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恒天然大中华区总裁魏柯文:成为中国本土乳业的深耕者

本文来源于财经网 2012年12月24日 10:21 我要评论(0
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魏柯文多次表示,恒天然公司在中国的愿景是成为中国本土乳业的深耕者;到2020,恒天然计划在中国拥有30个自有牧场,完成在中国的一个整合的乳业供应链

  【《财经》记者 王真】在出任恒天然大中华区和印度区总裁4个月之后,魏柯文(Kelvin Wickham)于12月首次接受中国媒体的采访。在与《财经》记者的独家专访中,魏柯文多次表示,恒天然公司在中国的愿景是成为中国本土乳业的深耕者;到2020,恒天然计划在中国拥有30个自有牧场,完成在中国的一个整合的乳业供应链。

  同时,魏柯文还透露,恒天然也在探索寻求与中方的合作伙伴关系,以进一步帮助实现恒天然在中国的目标。“我们也意识到,要想在中国扩大市场份额,就必须建立合作伙伴关系。”

  目前,中国已经超过澳大利亚,成为了新西兰恒天然公司最大的单一市场。从出口方面来看,新西兰本地加工的乳制品,大约16%-17%出口到中国。从销售额来看,中国市场大概占了恒天然的总销售额的12%-15%。

  魏柯文仅四十多岁,但在乳业方面已经积累了超过二十年的经验。最早加入新西兰乳品局,后来在恒天然的海外机构的各个岗位上历练。他还曾担任过恒天然全球贸易董事总经理,对恒天然全球乳品交易平台的推出做出过贡献。

  《财经》:您是恒天然大中华区和印度区的两个区域的总裁,两个市场对于增长和投资来说都很有潜力,请您比较一下这两个市场?

  Wickham:恒天然在这两个市场的战略有许多不同,因为印度和中国这两个乳业市场不同。在中国,我们已经销售乳品超过四十年了,我们在中国的人员布局、投入都要比印度更多。中国和新西兰有FTA(自由贸易协议),我们能够更方便地进入这个市场,所以恒天然在中国的业务也更大。我们在印度面临的问题是,这个市场更为封闭,对于进口的乳制品的关税更高,印度新西兰之间也没有FTA。所以,恒天然在印度仅有一个小办公室,比较少的人员。

  《财经》:您担任大中华区总裁一职,对您是一次升迁吗?这个安排与恒天然在中国的战略规划有什么关系?

  Wickham: 我认为这个安排,对于整个大中华区来说,是一次升迁,因为这是第一次大中华区总裁直接向全球CEO汇报工作,我也同时进入了最高的管理层。全球CEO西奥·史毕根斯上周还来过中国,并且他明确说,恒天然的全球战略的成功,取决于大中华区战略的成功。未来,对于中国市场,恒天然希望在这里获得更大的增长,不仅有我们从新西兰出口的产品,而且有我们在中国的自有牧场供应的新鲜牛奶,我们的目标是打造一个整合市场的商业模式。

  《财经》:那么您计划怎么在中国实现这样一个整合市场的商业模式呢?

  Wickham: 中国对于乳品的需求增长,要远远超过新西兰的供应能力的增长。以往我们将乳制品从新西兰出口到中国,而现在我们将结合我们在中国自有牧场的乳品供应。中国市场增长的原动力来自本地奶的消费增长,未来中国乳业的80%的市场份额都将本地奶。因此,到2020年,我们计划在中国建设30个牧场。至今已经建成了五个,其中三家已经运营投产。我们希望在中国实现的是一个整合的供应链,包括新西兰的牧场,中国的本土自有牧场,到客户和消费终端的各种产品。

  《财经》:继多年前与三鹿的合资因为三聚氰胺事件而失败之后,未来恒天然在中国重新有合资的计划吗?

  Wickham: 我们在考虑两个事情,一是可能在上游的牧场方面寻求合作,一是可能在下游的乳制品加工品牌方面寻求合作。在目前阶段,我们还没有作出任何最终的决定。我们需要考虑的是,通过与中国合作伙伴合作,是否更有助于我们在中国实现我们的目标。目前我们对于现有的地位比较满意,但是同时我们也意识到,要想在中国扩大市场份额,就必须建立合作伙伴关系。

  《财经》:投资自有牧场的资金是相当大的,您预计何时才能收回投资呢?

  Wickham: 我们在中国的牧场建设是循序渐进的,在第一个牧场稳定运营的情况下,获得了投资收益了以后,再建设第二个牧场、第三个牧场。目前,第三个牧场才在二周前开始挤奶,现在说盈利还太早,第一个牧场已经盈利,第二个牧场经营了一年,需要一年以后才能覆盖前期的资本金的投入成本。牧场经营的主要问题是,每年的成本都在增长。劳动力的成本,资金的成本,设备的成本,饲料的成本,每年这些都在增加。所以,我认为牧场的盈利不会出现什么神奇得高,但是对于牧场管理方面做得最好的25%的那些,应该能够取得对于资本金的稳定的投资回报。在新西兰,在过去的25年,我们的牧场每年的盈利水平都以4%的比例增长。但是压力每年都在增加,奶农必须提高牧场管理,否则就会落后。

  《财经》:未来随着更多的自有牧场的建立,盈利水平会随着规模经济而增长吗?

  Wickham: 我们认为,基于我们的经济模型,以5个牧场作为一个牧场群的单位,每个牧场起初都是3000头牛,经过一段时间后产出15000头小牛,用于新的牧场群。5个牧场作为一个单位是最佳的规模大小,这个以上的牧场数目所产生的区别就不大了。当然,如果达到了30个牧场,在饲料的购置、设备的购置等方面,会产生一定的规模效益,但是这个已经不是那么重要了。

  《财经》:您怎么看土地租赁成本的提高?未来,您准备好了应对土地越来越紧缺的问题吗?

  Wickham: 确实,租赁成本每年都在增长,我们签署的是与当地政府的长期的租赁合约。中国的乳制品的价格也在增长,这其中也反映着土地租赁成本的增长。我认为,比起牧场本身所需土地的紧缺,饲料地的紧缺是更为严峻的问题,饲料地必须在距离牧场的一定范围之内。所以,我们现在通过与当地的农民签订饲料购买的协议,他们在我们牧场周围为我们种植饲料。中国政府必须决定,农用地的使用,到底是用于种植粮食,还是种植饲料。这是一个挑战。

【作者:《财经》记者 王真 】 (编辑:刘玥)
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