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对标工作推进遇阻?陈泓冰:要科学对标

本文来源于新浪体育 2017-05-09 10:37:00 我要评论(0
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每每谈到“对标”,很多管理人员总会不由自主的认为就是从组织外部寻找学习对象。在这种观念的驱使下,企业在进行对标的过程中不可避免的会由于各种原因导致实际对标工作陷入僵局。比如:

开展对标工作已经多年但流于形式没有实质性突破;无法获取对标指标数据;对标指标获取后,但无所适从;集团或二级单位的对标工作无法组织;指标分解阻力重重,无法有效地分解并与绩效考核挂钩;对标规划与公司战略发展互不吻合....。.

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面对以上问题,全球全面标杆管理大师——陈泓冰先生告诉我们:对标,要科学,不要盲目。其实对标的类型有很多种,可以学习的基准对象也分为多种,有内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、指标基准等,甚至顾客的期望也可以作为一种基准。现在信息爆炸的时代,找到表面的直接可比较数据也许不难,难的是如何进行对标分析。下面通过一个小案例来为大家详细解说。

华为的员工加班现象已经不是行业秘密,某个企业老总去华为参观学习之后,对华为员工加班这一现象产生了极大的兴趣。回来后,该老总也在自己的企业内大力推行加班政策,每日进行员工加班时间排行,甚至为该政策建立了专门的配套措施。该老总认为,如果员工不加班则认为其工作量不饱和,自然会成为裁员的首要选择。这种对标的结果造成员工怨声载道,同时也采取“措施”应对加班政策,比如拖延工作,将原来2个小时能做完的工作拖延到4个小时,或者在无人监督的情况下做些与工作无关的活动。老总原本对标的目的是希望员工像华为员工一样增加时间投入,实现产出增加。结果事与愿违,员工产出不仅没有增加,效率也较原来有所降低。由于公司加班的政策,员工心理大多有怨言,无形中又会影响员工对公司的态度。这种情况下,再加上其他的相关因素,不少员工选择离职,影响公司团队的稳定。

这个案例中,该企业老总在实际对标过程中所犯的第一个错误是对“立标”的错误理解。老总学习华为的终极目的并不是单纯要员工增加工作时间,而是要实现员工工作的“高产出”。但该老总把华为的加班时间作为“标杆”,简单的进行时间长度的对标,不仅不能达到预期目的反而会伤害原有的效率。企业老总犯得第二个错误是在对标的过程没有有效的分析。陈泓冰老师的“标杆环”中,将“对标”定义为“对照标杆测量分析,发现自身的短板、寻找差距,并分析与尝试自身的改进方法,探索达到或超越标杆水平的方法与途径”。其中“对照标杆测量分析”工作包含对数据的分析,案例中应当分析为什么华为的员工会自愿加班至晚上八九点甚至凌晨。分析标杆数据背后的原因远比数据本身更加重要。如果分析了这些,老总应该不会单纯的将员工的工作时间延长了。通过标杆四法的“剪刀分解法”,分析华为员工高产出的关键背景因素,对比这些关键要素进行自身的改进,这样才会真正实现对标的目的。假设华为员工加班的因素中有一项是“高额的加班费和客观的额外产出收益”,那么该企业应该思考自己员工在这方面是不是与华为的状况一致。实际情况是该企业老总在提倡员工加班的同时要求员工“无私”投入,既没有加班费也没有对“额外产出”的奖励,在自己“九零后”的员工中实行这样的政策怎么会得到认同?

通过这个案例,首先我们充分理解实行标杆管理开展对标工作,必须“透过现象看本质”,做好“立标”环节,确定正确的标杆对象;再做好“对标”环节,明确标杆对象能够达到水平的原因,确定关键要素,然后才能顺利成章的“达标”,进而“创标”。再者,在对标杆企业进行考察的过程中,如果有一位像陈泓冰先生这样的对标专家解说与讨论,其考察价值及效果将不可估量。

说曹操,曹操到。现由陈泓冰老师带队的考察项目正在火热招生中。本考察项目于5月25-26日在沈阳宝马工厂进行。届时陈泓冰老师将与考察队伍随行,实时解答相关疑难问题,考察结束后,还将与各前来考察的企业代表进行座谈研讨。机会难得,请有需求的集团单位抓紧时间报名。报名方式请百度搜索“中国对标管理网”,进入网站后,进行电话报名。

另外,为了配合更多的在对标工作推进过程中遇阻的单位,陈泓冰老师将于6月7-8日(第一期)6月22-23日(第二期)在北京进行对标成果案例品鉴会。此次会议全程讨论各集团单位在对标过程中遇到的问题及解决办法,涉及全球各个行业的各管理领域,如果不想错过,请积极联系主办方。详情请百度搜索“中国对标管理网”,进入网站后,进行电话报名。

(编辑:yaodaohui)
关键字: 科学 工作 陈泓冰
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