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2017SAP中国峰会数字梦想家快问快答文字实录

本文来源于 2017-09-28 16:06:11 我要评论(0
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2017SAP中国峰会数字梦想家《高端财访》--安徽合力篇

访谈嘉宾:安徽合力股份有限公司总经济师 董事 张孟青

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记者: 张总,安徽合力是中国首个部署SAP PLM 7.02解决方案的企业,能不能给我们简单介绍一下这个解决方案,我们是什么时候开始部署这个方案,以及现在部署的状况。

张先生:这个我想先介绍一下背景。

   合力是中国的叉车行业第一位的企业,那么到去年已经是连续26年排在第一位的位置上,那么这个第一呢,除了制造能力、营销、服务等等之外,我觉得还有一个非常重要的因素,就是在于什么呢?合力所有的产品,都是基于自己的研发和创新来做起来的。那这样的时候,我们在研发能力这个方面也是做了非常非常多的考虑。2001年我们是全面实现了三维化,在产品设计的时候,全面实现了三维化。那同时,也上了一套系统,就是对于研发和研发过程以及研发成果进行完整管理的PDM系统,产品数据管理。

   其实这个产品数据管理,就是后来 PLM这个产品,全生命周期管理,它其实是一个基础阶段。经过了十年之后,我们到了2010年、2011年的时候,我们就开始考虑,我们用了十年的PDM,在公司的这个未来发展和转型过程中,还能不能够推动或者支持我们研发体系能够再往前走。所以呢,就是公司决策也是经过了非常多的调研、学习,当然也有包括厂商的介绍、讲解和辅导,那我们最终确定在2011年SAP的ERP系统上线之后,我们又开始一个新的征程,就是在研发管理方面再做一个新的平台。那在之后的话,也是到处寻找,当时业内最著名的厂家、顾问商都到我们那里去,去给我们介绍方案,也是帮我们诊断问题,然后提出来最后合力应当朝哪个方向走等等。那当然了在最终2012年的7月份我们确定SAP合作,来继续延伸我们整个SAP体系支持合力转型和发展的这个基本路径上面,我们做了第二款合作,就是SAP PLM。这样的话,就是我们在2012年开始了SAPPLM的实施工作,这是起点,就是2012年7月份,真正进入实施状态,是2012年年底的事。

   因为这个里头我们讲不打无准备之仗,所以在确定跟SAP合作之后的话,我们还把这个人、环境还有就是思想和方法,也引入进来。那么在做SAP PLM的同时,也引入了研发的管理思想体系,就是IPD集成产品研发,把这个也引进来了。而且这个过程伴随着整个SAPPLM项目的实施,来在公司实施。所以我们的PLM项目的话,不仅仅是说把SAP PLM的系统在合力,把它推上去了,成为合力研发管理体系的一个最重要的支柱。但同时,我们也引入了核心思想和具体的运营管理办法。那也就是说,既有平台,又有思想有血有肉。这样的话,我的系统应该说,就是在实施和推进上线、运用这个过程当中的话,它的表现还是总体来讲,还是令人满意和不错的。

   记者:这个PLM系统,有做一些定制化的改造吗?

   张先生:这个定制化改造,应该说是非常多的,我们也都知道,每一个企业都有自己的思想和方法,也有自己的管理习惯和传统。甚至包括企业的文化,那么作为定制软件来说的话或者说作为套装软件的话,我们这样讲,它可以给了你一个非常好的毛坯房,那么你要舒适地去入住或者是满足你的要求的话,一定要按照你的想法,在毛坯房的基础上进行装修,这个就是我们所说的实施过程。

那在这个装修的话,第一个我的毛坯房,你的主要基础结构你不能把它破坏掉,那就换句话说,你的毛坯房再好,你也要按照它的基本架构去做。那另外一块,我想在这一块有一个玻璃窗,在那儿有一个落地的数字化的屏幕等等。这样的话,那是可以根据我的要求去做的,而且我必须这样去做,因为我在研发的管理过程当中,可能需要N个能力出来。那么比如说策划的能力、比如说数字样机的管理能力、分享能力,研发流程的全流程的管理能力,还包括什么呢?还包括研发成本,所以这些都是在系统需要去支持的,那么作为一个我们叫预装软件吧,它不可能完全满足要求。所以我们就需要进行装修,装修的话,就是我们所说的个性化的过程。

   这个过程里头,我们与SAP的Labs做了很多的定制。那么甚至有一些方法或者说有一些模块的话,就是说我们两家用Co-innovation的方式来做的这个定制或者说强化,那么在合力的SAPPLM上完以后,作为SAP PLM体系的话,也在这个过程中得到了一个非常好的补充。那我觉得这个方面可以叫互相帮助,既帮了合力,又帮了SAP,那当然最终还是帮合力。因为我要的是什么?我要的是更好的研发管理平台,拿到数据我们的产品研发,最终在市场上我可以推出,能让客户满意的产品。

记者:那我们这样的一个合作,能够外化出来的竞争优势是什么?对于合力来说。

张先生:我们可以这样讲,就是说过去一个企业规模小的时候,它在研发管理角度上可以讲,我是管我家一家人,我一家五口,对吧?张三、李四的脾气都是非常非常清楚的。当你这个五口人扩充为一个大家庭,甚至娶了媳妇,那么媳妇又有一家人,这样我们就说协作体、联合体。

这个协作提出来以后的话,你光靠原来的管理思想、方法和手段,就可能管得上了。所以我们需要什么呢?我们需要系统的帮助。你可以这样讲,当我需要提升我的管理能力的时候,如果没有系统支持的话,我觉得做不到。那合力最早的研发,我记得我1985年进合力,当时是两个研究小组,每一个组大概十一二个人。那现在合力的研发团队接近八百人,这个里头的变化就是说,你再用老的管理方法是不可能做得到的。

记者:是。

张先生:另外呢,上千个在线的品种,所谓在线的品种就是说,实时地向用户提供的这些产品。那么对这上千个产品的管理,它就不是用一个过去的抽屉里头装图纸这样的方法去管了,而是需要一个数字化平台。本身我自己的开发全过程,也都是数字化、三维化的,所以你也有体系得必须去管。所以你看,从客观条件来看,我们具有这种管理能力,也就是说我全部的数字化。那么从实际条件来看的话,我有管理平台,可以实现我的管理方法,所以这两个组合在一道的话,我的研发体系的应该说协作效率得到了比较高的提升,这是第一个方面。第二个方面,研发质量。因为我们说,研发人员来讲的话,相对来说它的这个思路是比较开放的。

那有很多很多可能的想法,这些想法怎么样能够从他个人的脑袋里头变成团队的想法,甚至变成你整个产品开发的想法,这个是不容易的。所以我们可以说,通过这个协同平台的话,可以搜上来大家的想法。因为有的想法可能是稍纵即逝,叫一机灵、一闪念就出来了。如果不能把它很好地记录下来甚至提交给大家的话,那可能说一晃而过了。

但是我们说很多时候是灵动,灵感。对吧?这种灵感记录下来,有可能我自己还没有感觉是一个灵感,但是别的人一看,这个想法好,这个时候的话,我们可以抓到自己的想法以后,发挥大家的智慧,然后选出合适的研发方向或者研发对象。这样子,我就可以加快我的产品的上市速度,同时也能够更好地满足客户需求。

因为你最多是通过满足客户需求,为客户提供价值、创造价值、增加价值的这个过程,自己来挣点钱。所以这个过程,我认为就是什么呢,从想法到产品、到客户服务、到客户满意、到客户付钱,到我增加利润,全链条的话我通过这个体系,都可以得到满足或者都可以达到管理目标。所以这样的话,我们可以这样说,因为有了这套系统,可以更好地帮助我实现我的企业的发展目标,或者是一些愿景。

那这样评下去的时候,也可以讲它的价值无限。那回头可以再来做另外一件事情,关机、停线,不干了。如果这样讲的时候,大家一上班就可以说,我图纸打不开了,我的BOM,我的伙伴到底在哪儿,我这一天到晚电话告诉他,这不行。所以到那个时候你可以看到,一会儿有系统你会如何如何工作得好,如果没有系统的话,你可能会遇到很多的困难,就完蛋了。

所以这个呢,就是两个角度都可以说,这样的一个创新或者是协同管理系统,确实可以帮助合力在产品研发和产品上市依据服务客户过程中的话,取得比较好的成绩。这一点的成绩,既有我们PLM系统的贡献,当然更离不开全体的研发人员,甚至包括我们市场人员,我们的客户他们所奉献出来贡献的这种创新价值。所以我觉得,平台最大的好处是让大家能够把想法集中在一起,好的想法经过磨合,磋商之后调动团队协调工作,然后共同形成一个目标产品,我觉得价值就在这儿。

记者:是,但PLM在落地的过程,整个用了多长时间,以及在落地过程中,有没有遇到什么问题?

张先生:我们其实干的话,也是干得蛮艰苦的。因为涉及到业务流程的重新定义、涉及到数据模型的收集整理和整顿,因为过去也有一些不规范的地方,所以它做的产品设计的某些模型的话,有可能说缺失或者有错误或者过度个性化,不符合标准的规定等等,就是在这个项目实施的过程中都被发现了,发现的问题都要被一项一项整改。其实这个过程的话,我们去理解就是说,实施的过程当中,我不但是在装修房子,而且我还在同时强化我的装修原材料的质量。那么这个过程的话,是一个比较漫长的过程。我们实施的工作,大概用了一年的时间,然后完成实施工作,上线磨合又用了一年时间。

那也就是在2014年7月份,我们项目算正式上线。前面的过程,第一年就是2012年到2013年这一阶段的话,就是说实施和开发的过程。2013年到2014年这一段的话,是使用磨合的过程。这个过程之后的话,那么我们说,我们在2014年正式地宣布合力的研发管理的主平台,SAP的PLM系统正式在合力运用了。

这个呢,时间标志可以说有两个,一个是2013年的上线和2014年的正式投产,这个中间的话,有一年时间磨合,为什么这样长呢?也确实,就是在这个过程中,我们不但对系统进行改进,同时也对我的研发组织、研发流程进行改进,同时也在实施IPD,把研发思想也引进来,这也是一个长期的过程。

所以这个过程的话,尽管用了两年时间,可能比一般大家能看到的PLM项目的实施时间长了一点,但是我觉得这个长的价值还是能够体现的。

记者:现在转型怎么样?一般来说,传统企业转型都遇到哪些困难、难点?

张先生:这个转型,其实怎么说呢,绝对不是转身。

记者:没有那么容易。

张先生:今天在Keynote上面,我们也可以看到,一个是数字技术,一个呢,是数字化转型。那我们前一段,就是前一个五年2010年到2015年,这一段我们叫做战略转型。那从2016年开始,这个“十三五”我认为就开始真正地实现数字转型。这个呢,与现在说的恰恰是不谋而合的,而这个过程的确定跟中国提出来工业、终端制造业、终端制造2025这个整体的规划,有非常大的关系。

另外,现在大家感觉到说,满地都是智能制造、数字转型,其实我认为,这个转型绝对不是说我做了信息化,就是数字转型了。这个引入了云,上了云我就是数字转型,不是的,绝对不是这样的一个模式。最多可能第一个例题就是说,你运用数字技术来支持你企业业务的。你脑袋瓜,它没有转过来。因为脑袋瓜的转型,其实是全面运用于数字技术之后,用所有我们能用得到的比如说分析技术、决策技术包括现在热门的AI还有机器学习,用这些方法来重新看你的传统业务,那么我们就可以发现,传统业务里头,哪些地方存在着过于传统,需要改造的呢。那么这个呢,我认为2016年这个属于数字化转型,但是离真正的转过来,还有相当长的路要走,只是说现在我们公司内部来讲的话,大家对于数字技术、信息技术、数字化转型这方面的认知是确定的,说我必须这样做,不这样做你将在竞争中落后甚至失败。

所以认知有了,但是方法呢,方法可能说还在摸索过程中,哪些地方先转,哪些地方后转,怎么转,朝哪个角度、哪个方向去转,哪个地方是入口这个部分的话,我们讲我们做了探索,我觉得也还是有意义。但是我不能说转好了,因为至少我现在还没有一个DT部门,我去某些企业的时候,他说我现在已经没有信息化部了,我现在是叫什么?我现在叫DT部,就是数字转型部,这就直接就是DT部。我不管它是不是迎合潮流,但是至少它从部门的角度来说的话,它是把这个放在了转型的重要位置上面。

因为我们讲,任何的工作都是组织先行,没有组织怎么可以把这个大团队协作做起来呢,所以一定是组织先行,如果你没有组织的话,你只能是想想探讨一下,对吧?如果真正做事的话,一定是组织推动的。所以我认为在数字转型的角度或者数字化转型的角度,你首先脑袋瓜想好要转,在实施的过程当中,组织上要有具体的行动。

有了这些行动,那么你可以选择路线了。

记者:我们预计合力的转型会要多长时间?

张先生:我估计要十年时间。

记者:十年时间。

张先生:也就是说,我们自己画一画2016年到2025年,恰恰是十年时间。

记者:是。

张先生:那会儿我也退休了,中国2025也应该实现了。中国的小康也实现了,所以转型也应该实现了。我觉得我们不能去说,轻飘飘地说我可以很快地完成转型的工作,因为作为企业来说的话,像做数字化转型其实它是选择生命的方向的。这个选择或者说对它这个抉择来讲的话,是一个非常重要的过程。这个过程绝对不可以说,是瞬间可以完成的。或者说用几年的时间可以完成的,我觉得不仅仅是合力,包括任何其他的企业都一样,你要选择这样一个转身、转型的话,那么你要做好长期战斗的准备,不可能一蹴而就。

记者:那我们未来会和SAP,有进一步的合作吗?

张先生:应该会。

记者:会在哪些方面呢?

张先生:我们是在2010年、2011年跟SAP谈的时候,因为SAP的系统它很庞大,需要大量的人力资源的支持,也需要大量资金的支持。我开玩笑说,我说上了SAP的贼船,就下不来了。所以这个来讲的话,我现在可以这样讲,我希望SAP能够好好地发展,能够有更好的技术、更好产品给我们用。因为什么?我们现在绑在一条船上,我们是一个船上的蚂蚱,所以今后不是说选不选SAP的问题,而是我希望SAP越做越好,这样我们对它才有期望。就是我在它身上的投资,才能够维持有效。

所以我希望SAP好好活着,希望它能够好好地成长,能够好好地给我们去提供好的服务、好的技术、好的产品,那这样的时候,我在它身边所做的投资,才能够有价值,甚至保值增值。那这个呢,合作是必然的。

记者:是,现在来说,SAP有没有一些需求是没有满足的?还有没有一些什么建议?

张先生: SAP不可能什么都会,所以我们也提出一些想法,因为和SAP现在最重要的一个方式,就是协同创新吧。那么我们和SAP可能都提出一些想做的事,你比如说我们讲叉车今后是SAP的ERP系统的一个有效终端。叉车作为物流系统里面的装备,它既是物流装备,又是AES的执行装备,又是SAP系统的操作装备,我们可以深深地嵌在一道,融为一体。这个呢,是非常有价值的。

记者:我看官网上有一个叫精益研发体系整体方案,是我们刚才之前讲的那些定制化的问题吗?

张先生:我们给它一个统一的名字,叫精益研发。

记者:对了。

张先生:因为实际上,精益研发在过去的话,谈过很多。包括做精益的或者是做研发咨询的,提出所谓精益研发的这种思想理念,但是没有一个贯穿始终的,带思想、带软件、带流程、带组织的这一套系统,那我们当初在设定我们的PLM项目的实施规划的时候,就是按照这种想法,就是我要做精益研发,精益研发涉及到哪些内容,包括刚才我讲的组织的、思想的、方法的、工具的、系统的,都必须配置好。那么这些协作在一起,融在一起加上我勤奋而智慧的研发人员,我就构成了精益研发体系。

记者:讲数字化转型,有一个很重要的问题,是IT和OT的融合。在这部分,我们合力是怎么做的?

张先生:是这样的,今天下午的一个演讲,我们也会谈到一个事,就是说我们正在做我的产品,就是物与我系统、与我研发过程的连接,那么这个既是基于IT,又是基于OT的,这是一个方面。就是说,我要从过去的制造产品、研发产品转到运营产品,那合力今后也会运营自己的操作体系或者平台,那我们现在内部有一个业务,就是也可以叫做系统,叫HOS。

记者:HOS。

张先生:就是合力运营管理系统,它也是从思想方法到系统的一个组合,就是看我们的实践吧,这个现在还没有完,还没做好,看我们实践。

 

2017SAP中国峰会数字梦想家《高端财访》--悦商科技篇

访谈嘉宾:悦商科技 总经理 吴弼川

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记者:我们知道悦商是宝龙的系统建设方,也是SAP比较重要的合作伙伴,这三方的合作能不能跟我们聊一聊。

    吴先生:其实因为我们开始宝龙的合作之前,我们很早就跟SAP有关联了,我们大概两年前跟SAP有买过PA,一开始简单的工具。那时候我们是在想,因为这场管理,数据化是一个很复杂、很庞大的事情,而且涉及到行业转型,所以我们想找一个非常强的,有足够背景和基础的技术合作方来做这件事。宝龙是一个契机,因为宝龙一方面是中国的商业地产前五强,它的商业持有和商业资产管理上算是走得很前列的。所以在这一块,我们会想到找SAP来也是宝龙自己的想法,他想把他的数据彻底资产管理化,国内其他公司在这一块应该还是落后于它的。因为这个需求,普通的软件公司和现在目前的供应商解决不了,而我们的优势是在商业经营管理和资产管理平台,但是中间这个数据层,这个部分原来这些供应商软件做不好的地方,我们没有能力去解决它,所以那个时候想到找SAP一次性解决这个问题。

    记者:明白,我们为宝龙打造新一代的数字管理平台,这个平台就跟其他的数据管理平台有什么不一样的地方吗?

    吴先生:这是一个超级大资产的管理平台,把原来的地产开发、商业经营管理还有跟业务各种各样的角度相关的数据全部集中在一起,最终是要输出对两个方面的数据,一个是一个项目从投入运管,全程的数据管理,另外一个是在整个公司的层面上如何对资产包进行统筹管理,主要是要完成这两个任务。这样在目前,我理解在国内是很前沿的课题。

    记者:这两个任务对于宝龙来说价值是什么,意义是什么?

    吴先生:这是它的核心价值,它是商业地产公司,商业经营是它未来的主要战略,所以对持有资产的管理能力,决定着未来发展能走多远,而战略就是这么定的。目前除了我们和SAP一起来做的这个东西,市面上还不存在一个可以提供完全解决方案的供应商。

    记者:我们的合作是从什么时候开始的?

    吴先生:悦商跟SAP的合作是两年前的,宝龙的合作,刚刚确定也才三四个月以前开始。

    记者:现在还没有上线是吗?

    吴先生:应该还要两三个月,这边反而其实会比较快,因为在合作之前,我们商业部分的数据已经整理清楚了,SAP的主要优势是帮我们整理地产成本营销在这个板块上的数据。

    记者:现在处于一个对接的工作之中。

    吴先生:没有,我们已经在深度开发和推进,很快要上线了。

    记者:很厉害。现在地产行业到底处在一个什么样的发展过程中,它的转型对于一般的地产商来说意味着什么?

    吴先生:我觉得现在整个地产行业在一个很重要的转折点,地产行业是中国最大的产业,但是其实它如果从专业人角度,它就拆分成很多小板块,很多小板块都是很大体量,住宅开发和销售是一个巨大的板块,但其实商业地产跟住宅开发都是独立的,理论上应该是独立板块,这是对持有资产的管理。这一块又分列出,还有长租公寓和未来的纯租赁业务,这些都是逐渐分裂出来的,但是总体来说,我们理解的是纯的地产开发和销售板块正在往下走,这是所谓的增量市场已经走到了一个临界点,未来不可能再保持这么高的收益率。而对存量商业资产的管理,未来会变成整个地产板块的核心板块。国内应该商业资产存量有4.5亿平,不包括办公,纯商业资产的存量,这是能统计的。这些存量资产能不能运营好是这个行业未来有多大价值的最主要的突破空间。

    记者:这个行业和一般的传统制造业的转型应该差别蛮大。

    吴先生:这很不一样,因为地产业总体上是跟着政府和国家的政策走的,它的变化灵活度取决于国家和政府怎么定位它,而且很重要的是我们的地产跟国外地产不一样,整个发展历程和我们需要的目标也跟欧美房地产走过的历史路线不一样,所以从坏的方面来说没有经验可循,从好的来说,全新的市场。

    记者:这个行业转型一般面临什么样的挑战呢?最大挑战。

    吴先生:跟我们今天谈的是这个行业,整个地产行业二十年来技术积累是非常差的,基本上没有什么公司能把自己持有市场的数据说清楚,可以看他们两三千亿的公司,连自己持有资产有多少,在什么地方,都不一定说得清楚,这是一个很普遍的现象,技术的基础和技术的积累和数据化的程度非常低,这和制造业的差距都是非常大的。换个角度可以理解说,从技术角度来说,这个市场是刚刚开始,它的挑战,资产管理对数据要求是非常高的数据,它没有数据,这是最大挑战。

    记者:宝龙的数字化除了和SAP的合作之外,还有什么其他的?

    吴先生:我们现在一个是,我们最早是负责它的商业和资产管理,大平台,就是核心的数据整理是我们整理的,一开始。SAP一开始跟各种各样的人,很多供应商都有合作,但是我们看到国内很多大公司的选择一样,未来会降低供应商的存量,压缩它的平台,尽可能统一。因为他需要的是数据,供应商越多,数据越不稳定,所以未来应该是这样一个趋势。

    记者:地产行业数字化转型预期到什么时候会结束?

    吴先生:一个是地产会分裂成很多板块,对商业地产和资产管理来说,这个事情刚刚开始,未来起码还有8—10年的时间要去努力,而且每过两三年,可能政策会发生一点变化,整个行业的目标会有调整,这个时候又要调整一个。但我理解,到3—5年以后,这个行业会有一个数据和技术上,基本上达标的一个状态,今天这是不合格的,但是有可能五年以后就是达标状态。

    记者:是,我们现在跟SAP具体用的产品有哪些?

    吴先生:应该是使用了SAP的房地产解决方案,C4C,财务中枢,我们主要是用了这些产品,因为现在这个阶段是在打通数据阶段,把原来没有打通的数据连接起来,还是在一个很初级的阶段。当然我们在资产管理和商业管理这一部分,已经把该准备的都准备好了。

    记者:宝龙的数字化转型和其他的一些地产公司转型有什么不一样的地方吗?

    吴先生:首先是一个商业地产公司,所以不可能用地产开发公司的思路去转型。所以对他来说,资产管理存量商业管理和资产数据化,是高于其他所有板块的价值,成本系统、财务系统、营销系统的价值都没有这一块,对他来说的意义重大。

    记者:您觉得在和SAP的合作之中有什么可以改善之处吗?

    吴先生:我理解房地产板块是SAP主业里面占比不高,之前是这样,在国内是这样子,还因为这么十几年来,地产公司对技术很不重视,所以可能给SAP一个印象说,这个行业没有那么大空间,但我的表达现在是时候开始迎接这个挑战,它对技术的需求已经开始爆发性增长,而他要求是最好的技术。

    记者:宝龙是在这里面应该是走得比较前面的是吗?

    吴先生:宝龙走在前面,但是愿意花很大价钱和愿意投入大量成本的公司是排成山的。

    记者:这个投资周期有多长?

    吴先生:我理解会一直要投下去,对地产公司来说从来不缺钱。

    记者:会不会出现不希望转型或者觉得转型没有必要。

    吴先生:没有必要或者不希望转型的公司,必然会被淘汰会被并购,这个行业是竞争非常残酷的,你们看看最近的万达、融创,他们发生的各种变化,稍微战略上走慢一点,或者没想清楚的公司,无论多大,被收购和被并购都是分分钟的事情。

    记者:上线SAP产品之后,对于公司的管理上,需要做什么样的提升去匹配它?

    吴先生:我们会调整而提升,但是我觉得这是一个长期动作,在未来你的层级肯定要大幅削减,你的流程和各种东西要大量压缩,这是必然会发生的事,但我觉得这个是水到渠成的,只要开始做这个事,就一定要这么干吧。

    记者:IT和OT呢?

    吴先生:在我们这里我们当成一件事来管,我们不是简单的听业务部门要什么,然后再做成需求,这是ERP公司传统的做法,我们直接从战略角度出发,我们认为业务要怎么改,然后再调整成IT的需求。

    记者:所以说我们跟宝龙合作到底是一个什么样的状态?我们去提供一整套的方案。

    吴先生:一个是许总现在本人是我的天使投资人,所以我一方面又算是他的技术服务商,但是另一方面我也是他的私人助手,一开始想这个事情的时候,完全从战略层出发。

    记者:战略层面出发。

吴先生:从公司的最高决策层和战略转型和这个公司的大未来,从这个角度出发做这个事。        

记者:这个项目过程中有多久呢?你跟许总一起。

    吴先生:主要是一开始我跟SAP谈,但是其实SAP跟宝龙接洽总共才两次,第一次见许总,第二次谈业务,没了。

    记者:战略整个过程是你跟许总制订的对不对?

    吴先生:是许总制订,我是他的战略,我是帮他落地和寻找合适方案的,比如他提出一个想法,我希望未来的公司的战略和架构需要能支撑,我要这么做。那么我们花一年的时间,判断说有什么样的供应商和什么样的技术方案可以选,我们最后来找SAP是因为我们理解这是最好的方式,其实SAP进宝龙是没有招标的,他们是不招标的,纯粹从战略出发,都已经想清楚了,谈的那天就已经想清楚了。

    记者:为什么选SAP呢?

    吴先生:SAP最强,虽然房地产板块做得少,但是一方面,五百强的高比例都在用,你们的行业经验多,技术基础扎实,对数据要多复杂理解得很深,绝大部分现在的房地产行业的服务商,国内的这些,他们的落点是他们一直跟着房地产公司走,而房地产公司,中国的房地产公司在技术和数据化的要求是很低的,所以给了他们一个错觉,觉得这件事不难。SAP没这个问题,你们是干大型系统建设和零售业和制造业出来的,对你们来说,你们知道复杂的数据和复杂的系统要怎么做,这个行业正在变成这个样子,他不能用数据经验来处理,必须用高级行业的经验来处理,所以我们当时就是选择了SAP。

    记者:同样像商业地产公司选SAP的还有其他的吗?

    吴先生:我们刚刚过来,应该你们清楚。现在前十强,七家是他的,越大的公司,越只能选择SAP,我理解趋势是这个样子,我们也没有试过跟国内公司合作,但是你可以想象出整整一年半,我们要的东西都出不来是什么感受。

    记者:SAP因为它是一个国际化的企业,它针对中国的这些企业来说有没有做一些本土化的举措,你们感觉这会是一个。

    吴先生:SAP在我们好多好多年前接触过,以前有一句俗话对SAP不是很好的,以前在中国公司,大家都在说上SAP是找死,不上是等死,没有什么差异。当时对SAP是这样判断的,但是现在SAP不一样,就像那天跟许总沟通完以后,他后来在跟他朋友聊,他发现SAP已经不是以前的很死板的公司了,现在是一个比较开放的体系,然后他也吸收了现在很多新的历练,比如说我们可以接受合作方第三方,可以有各种各样可灵活可配置的东西。所以就算他还不理解房地产,或者还没有很深的理解房地产,但是调整到理解是很快的,因为SAP有足够多的经验来支撑这个变化。我们当时认为SAP的优势就是有足够多的数据和足够多的需求给他,他一定能做到,就跟现在很多中小软件公司不一样,那些软件公司给他需求也没用的。

    记者:刚才您一直在说SAP可以进一步去理解房地产行业,这个理解给我们具化一下。

    吴先生:可以在业务上理解。

    记者:可以怎么体现出来呢?对于一个软件公司来说,他有什么做法?

    吴先生:SAP可以把曾经服务过这么多顶级企业的行业经验,试着把别的行业曾经发生过的变化试着来判断出他目前在面对着房地产业可能在未来,在数据和技术上有什么样的需求,他完全可以这样做。而且这一点判断会比现在纯粹从房地产行业出发的软件公司和所谓的互联网公司理解会更深一点,另外SAP是一个真正B端的企业。

    记者:SAP的云和大数据有什么接触吗?

    吴先生:我理解是刚刚开始,还需要多努力。但云化是一个很好的未来。

    记者:我觉得整个项目落地还是蛮迅速的,因为之前有聊好多。

    吴先生:因为之前有很多经验,他为万科服务过,我们拿了很多的经验来加速,而且宝龙自己想得比较透,找SAP之前已经有了资产管理,他的问题是资产管理和业务层之间的接触不好,所以SAP解决的是这个层面的问题,它的战略和需求上不会遇到障碍,这就是我们的优势。

    记者:跟很多传统企业聊,他们都说上的过程,整个用了半年或者半年多的时间。

    吴先生:这里面有两个问题很痛苦,一个是他们要接收来自业务部门的需求,但业务部门从来不是战略部门,他们的需求当中60%是走偏的,按我们的经验,60%是走偏的,你照着做,这个系统就会产生很大很大的阻力,但是另一方面,你不照着做,业务部门又不用,这是第一个阻力。第二个阻力就是我认为说,纯粹的信息部门和现在的IT部门和软件公司,难以说服决策层。这在一个公司里面,对战略说了算的就那头五个人,说服这头五个人,你才能够在最快的速度里面把系统设计到最好的状态,但是你可以看到很多公司在用系统的都没有这些人。

    吴先生:就像我刚刚说的,之所以要做SAP不是因为需要一个软件,而是因为宝龙的未来战略的制成需要数据化,它的出发点是它的大战略,而这件事对它的影响每一年都有十几亿,二三十亿、四五十亿,很可能未来影响很大很大,所以一开始是把这个问题想透了。一上来就是很简单,要找最强的那个,你不是成本比价的问题,是必须找最强的那个。

    记者:这种战略怎么下传呢?我们之前跟业务部门会有很多分歧。

    吴先生:制订战略过程是很缓慢的。

    记者:确定战略用了多久?

    吴先生:制订战略用了一年,宝龙新的五年战略,花了一年时间就制订下来,但是一旦战略制订下来,大家的思路就清楚了,就像现在定位很精确,不去追求规模,但是必须把持有资产的价值做高就必须在资产管理上下很大功夫,所以需要数据化,这是战略引出来的。

    记者:所以说其实对中小企业数据化来说,应该还是。

    吴先生:先把战略想清楚,你想做什么样的公司,你要追求什么,如果你现在还只是盖盖住宅,还是卖房子的,那真的不是SAP的用户。简单说,如果只是很快拿一块地,盖成住宅赶快卖掉赶快退出,整个过程其实不需要系统的。

    记者:对于这个战略有担忧吗?

    吴先生:这个没有,因为这个跟国家战略比对的,我们看当前的国情也是这样的战略。

    记者:可能的难点存在于哪方面?

    吴先生:可能的难点,一个基础非常差,还有就是缺少人才,行业客户的人才也少,能理解战略的信息管理。

    记者:对的。那我们怎么解决呢?人才?

    吴先生:我理解这个要大家一起努力的,比如说SAP现在在开这样一次峰会,这就是很好的一次跟所有人交流,想办法灌输这个思想的机会。还有一个最重要的改变,我觉得你不用花太大力气,一个行业当中只要做出两三个很好的样板,有两三个客户因为这件事成功了,比如说宝龙到了年底,因为SAP的项目他有很大的收益,我们当时设定这个项目的时候,他是马上能产生收益,因为数据一上来,他的资管层面已经成型了,立刻就能发生效果,他不是普通软件系统,那种要缓慢的成交,他是很快就有结果的。

    记者:为什么你们这么乐观?

    吴先生:因为我们资管层很清晰,资管层很早就做完了,宝龙有完整的资产管理体系,它的商业管理部门也是完整的,它的缺点就是地产包这一块,所以这一块一旦补上就好像拼图的大图已经准备好了,就需要这一块拼图拼好了,包括怎么发挥作用,会得到什么样的数据,我们已经很清楚了。

    记者:你们预计今年年底会增加多少收益?

    吴先生:你可以这样理解,宝龙规模大概是200亿左右的公司,然后他的判断是他一年因为数据化能够带来的减少磨损,还不是创新,没有创新,也不改架构,也不做任何调整,一年的减少磨损就超过五亿,这个磨损并不是因为原来做错了什么,只是因为原来没有数据,仅此而已。你要知道在地产行业的两大成本——拿地成本和融资利器,其他成本都是小头,而对这两项成本来说,数据和信息最重要,我的投资模型到了一年之后还维持在什么位置,现在没几个人说得清楚。

    记者:你们预计宝龙应该会成为一个非常不错的样本。

    吴先生:宝龙应该会是这个行业第一个实现IRR和ROE动态控制的案例,我们甚至有信心可能比万科还要快一点点。

    记者:为什么?万科也是用的SAP?

    吴先生:因为我们还有商业。

    记者:你们会把这样的样本去复制到其他的?

    吴先生:我觉得我们跟SAP的沟通是我们认为这个应该要复制,如果是一个好产品。我刚刚说了,地产行业集中了最聪明的企业家,非常聪明的一帮人,这帮人既懂金融,又懂政府,又懂行业,其实什么都懂。他们缺的就是一个好的样子给他们参考。

    记者:是。

    吴先生:所以一旦出现一两个好的案例,我理解马上跟上的会铺天盖地,会有非常多的公司使用这种参考方向来走。

    记者:你觉得这也是可复制的?

    吴先生:这完全是可复制,而且可以大规模复制,因为所有的有存量资产需要管的公司都需要它。

    记者:悦商在其中会扮演什么样的角色?

    吴先生:我们扮演两个角色,一个是我们自己有一个产品,我们是做资产管理平台,我们的优势就是资产管理,因为我们背后有一个很大的顾问团帮我们设计这些产品,我们的优势是我们懂业务,我们懂得技术和服务与咨询,然后另一方面,第二个角色我们也是SAP的售前实施伙伴,所以每当SAP有好的客户的时候,我们一方面可以在商业和资管上帮他补全这一块,另一方面如果需要实施和介入到整个进程当中,我们也是有这个能力。

    记者:我们对应的一般是商业地产公司是吗?

    吴先生:只要他有商业办公或者产业,或者凡是要持有和产生收益的资产的公司都在这个范畴里面。

    记者:你觉得这个样板会在今年年底实现?

    吴先生:对,样板是可以,按计划是11月就可以完成了。

    记者:那大概就是半年时间。

    吴先生:对。

    记者:为什么?

    吴先生:因为我们没有设计模型的难度,我们已经战略想好了,谁会用,怎么用,会用什么数据,都已经想好了。

    记者:五年战略规划的目标是什么?

    吴先生:让宝龙成为中国排名前三的商业地产公司,他现在聚焦江浙,他会在三到五年成为上海商业持有量最大的公司之一。

    记者:那就是在SAP产品上线到宝龙的过程中会存在和其他的一些供应软件的匹配问题吗?

    吴先生:会有接口。

    记者:接口问题。

    吴先生:比如说某一块里面存在一个第三方的软件,我们会尝试三步曲,第一步会试着做接口和SAP连接起来,因为其实数据接口,我理解大家都很标准化的,这是完全可以做到的。然后第二种是等到数据接口接上以后,我们会提出跟SAP,跟所有板块里面一样的数据标准要求,你拿什么,你提供的数据要达到这个标准,如果这两样都达不到那就要换掉它了,这是没有问题的。

    记者:未来SAP还会存在于哪些方面的合作,会进一步更深度吗?

    吴先生:我理解一个方面,在商业地产这个领域,我们会跟SAP应该会有比较多的合作,比如说这个商业地产公司,他要使用SAP系统,他的诉求也是要把大资产管理和整个上层数据做好,我理解我们会是SAP最好的合作伙伴之一,在这一块,我们懂资产管理。

    记者:是。资产管理一般会遇到什么样的难点呢?

    吴先生:难点是吧。

    记者:就是一个普遍性。

    吴先生:普遍性就是两样,刚才说了,一个是战略层要想清楚,他对资产打算怎么处理,他有没有想清楚他的战略是真的要做资产管理还是并没有真的要做,他要做,那就只有必须做好这一块,第二个就是技术基础和数据化基础太差,这个还是挺麻烦的,因为如果一个公司什么基础都没有,还好,但是今天很多公司已经用了一些不好的东西,或者已经做了半拉子的,这个过程是很痛苦的,去升级和更换这些旧系统是最痛苦的。

    记者:但是资产管理的人才一般需要哪些素质?

    吴先生:首先得是一个金融人才,必须是金融板块的,然后资产管理是一个很专业的领域,这里还有专门的授权和专门的资格,我理解最重要是金融支持。还有他如果是做房地产领域的资产管理,他对房地产开发经营管理相关专业,要了如指掌,所以他是一个综合型人才,然后这样的人才是比较少的,目前。

    记者:是,那会不会未来和一些,比如说高校举办一些人才培养的?

    吴先生:高校可以培养资产管理的辅助人才,但是资产管理必须通过实战培养出来。

    记者:所以你觉得人才是一个很大的阻力。

    吴先生:人才是最大的瓶颈,所以如果我们和SAP做数据化,一般就是节省这个事情,你想原来就是这么十个很专业的人,而他们有七成以上的时间来做报表,这是多浪费人才的一件事情。我们可以做到说让他们完全不花时间做报表,所以他要发挥他的优势,他就是想事情。这个差距有多大呢?有一次有一个很好的资产管理顾问,他本人也是很资深的,他在国内应该排名前三的资产管理人。因为要做报表,所以他管到三个客户的时候,时间就差不多没了。我们帮他算过,如果不用做那些事,管五十个项目也是小事情,因为其实想法总是有的,但是工具严重限制了他的想法,做报表不只是浪费时间,还有就是资产管理人需要设计各种模型和未来。然后他如果算一个模型就需要花到两三天的时间,一周能算几个。如果借助好的工具,同一时间能够立刻算一百个呢?那就不一样了,完全不一样了,这是一种颠覆式的,还不是简单的提升效率。

 

2017SAP中国峰会数字梦想家快问快答--中国通信服务股份有限公司篇

访谈嘉宾:中国通信服务股份有限公司研发中心需求分析师 赵丽萍 

3

 记者:非常感谢您来参与这次快问快答的采访。您能否先介绍一下您所在的公司,以及公司所在的行业呢?

    嘉宾:正好我刚跳槽,现在是在中国通信服务公司,是做通信行业。之前一直在中石油,做石油行业的一个信息化的工作。

    记者:因为我们这次SAP中国峰会的主题是智周万物、云筹帷幄。然后您怎么看待,我们这次SAP中国峰会的这个主题的理解呢?

    嘉宾:我觉得主要就是一个大数据和云计算,把我们这个数据的存储模式从以前的依托于具体的一个硬件设施,变为就是说可以放到云端,然后进行数据共享。我觉得更大的意义在这,而且SAP推出S/4HANA,它用一个大宽表的方式,存储了系统中所有的数据,实际我们的用户在初始数据、分析数据的时候是比以前更为便捷的,而且更为省时,高效一些。

    记者:好的,您刚才提到了大数据云计算,包括人工智能这些技术的发展。现在坊间有一个理解,我们现在社会正处在一个第四次工业革命的一个前夜,您怎么看待这种说法呢,您觉得他这种说法是对的吗?

    嘉宾:是的,我觉得这个说法是对的,因为信息化正在推进,对我们第三服务行业的产能提升有很大的帮助,它有效的帮助我们去提升一个企业的管理水平。而现在我们不光是基于说进行一个业务数据,规范一个管理流程了。更进下一步工作是决策支持的一个工作,通对对基础数据的抽取分析来帮助各个企业的高端管理人员,进行一个战略的分析规划。所以我觉得云计算将来有很大的帮助。

    记者:好,您跟我们讲述一下,贵公司然后使用了哪一款SAP的这个产品,以及这款产品对于贵公司的内部经营管理整个流程与效率带来怎样的提升呢?

    嘉宾:我们一直用的是SAP ECC的产品6.0。我们启用了一个采购销售项目,还有财务以及PP那些,我觉得是光从采购和销售来说,它有效的是将我的一个业务链集成在一起了,然后我通过后端的单据,我可以关联到前端的一些业务场景,同时也通过这种规范流程,做一个节点控制吧,就是提升大家的工作效率,然后提高了一个企业的管理水平。同时对于财务人员来说,他的数据更为全面,他在分析这个财务数据,各种利润报表的时候,我可以去抓取前端的一些单据去分析他的一个来源,然后去以此来分析,就是我可以改进的哪些点,所以我觉得这是更有价值的帮助。

    记者:好的,那这次SAP中国峰会,因为它设置很多议题,您个人比较感兴趣的这个话题或者议题是集中在哪个领域呢。

    嘉宾:应该是在云计算和大数据。

    记者:那您对现场参与的嘉宾,您比较期待哪个嘉宾,他的演讲呢?

    嘉宾:我比较期待这个纪总裁(Mike Gibbs)的演讲。因为SAP它在日新月异的发展当中,要不断跟上时代的潮流,所以想了解一下SAP公司,接下来战略发展的目标,还有它具体的计划之类的。

记者:好的,非常感谢您这次采访,谢谢您。

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