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洋百货凛冬已至!马莎兵败中国启示:从未走进中国消费者的心

本文来源于财经网 2018-01-22 17:40:00 我要评论(0
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财经网 倪萍

电商入夏、百货进冬,如果10年前的中国百货业还算如日中天,那10年后的今天,电商替代效应下的百货业态早已夕阳西下,普遍缺乏本土化适应策略的外资百货,成了寒冬中第一批裸泳的“断肠人”,最近这一名单上再添一员。

1月9日,马莎天猫旗舰店挂出闭店公告,宣布将于近日关闭线上购物渠道。实际上,去年马莎就因业绩下跌已经关闭了在中国的全部10家线下门店,仅保留线上销售渠道。而此次关闭线上天猫店,也彻底宣告这家英国老牌百货龙头在中国内地市场近十年挣扎后黯然退出。

马莎进入中国内地正值全球金融危机爆发的2008年,受此影响,英国马莎利润剧烈缩水近三分之一,当年马莎在上海南京西路开出第一家门店。此后,相继在内地市场共开出15家门店。2013年,进驻天猫,以进口食品和葡萄酒为主打的旗舰店上线。2014年,马莎集团前CEOMarc Bolland曾计划在中国、俄罗斯、印度等市场新增250家门店,实现拉动总利润40%的增长。

然而这些扩张并没有帮助马莎建立品牌形象与知名度。进入内地近十年,市场反应惊人的冷淡。以服装和食品两大业务为例,前者曾连续21个季度没有增长, 而后者也没有充分发挥出引擎作用。

马莎节节败退最终撤出的情形还在其他不同地区上演。2016年11月,关闭中国剩余十家门店的同时,马莎百货一口气在全球范围内退出法国、比利时、爱莎尼亚、匈牙利等九国市场,欧洲市场一些亏损严重的店铺也被关闭。事实上,马莎在本土拥有600多家门店,国际市场中拥有300多家,然而,后者利润却只占总利润的10%。2017财年,马莎百货国际市场亏损额达到3150万英镑,营业利润下跌39.6%。

在英国本土市场,马莎百货也进行了剧烈调整,涉及100家门店。其中,关闭三十家门店,45家转为独立食品门店,余下25家将迁址。事实上,英国马莎市场份额已经从1997年巅峰时期的16%暴跌至2016年的9.9%。

SteveRowe,马莎集团新任CEO,对于进行的大规模整顿曾表示,国际市场的关店是一个“艰难的决定”,此后,马莎将聚焦于英国本土业务。

这不仅是一个艰难的决定,马莎百货更是处在内外交困的艰难时期。曾拥有百年辉煌的零售百货巨头到底怎么了?

水土不服还是“了解太少”?或许从未贴近中国消费者

1926年,马莎以五英镑和一个小摊位起家,发展成为英国最大的零售商。1997年,马莎市值一度高达169亿英镑,如今则缩水至49亿。海外扩张也早在1977年开始,马莎曾高调进军加拿大,但因始终无法改变“英国古板的零售商”印象不得不全面退出。

这段历史在中国市场再次上演。

2016年关闭全部实体门店退出中国时,Steve Rowe认为,马莎集团对于海外市场了解太少。纵观马莎在中国的发展历程,不仅是了解太少。可以说马莎从未摆脱自身“英伦风情”的自我陶醉,从来不曾真正走入过中国消费者的内心。

败局企业容易犯的一个致命失误往往是:用战术勤奋去掩盖战略懒惰。马莎的战略布局已不是懒惰的问题,而是庸碌。

2008年,马莎在上海开出第一家门店后,开始以上海为中心,在临近苏州、宁波、常州、温州等地区陆续开店。马莎并没有针对中国市场的特殊性做任何战略改变,依然沿袭英国本土的开店策略,选择“旗舰店+卫星店”模式,殊不知中英地理差异和市场特性有天然之别。

英国国家面积只有24万平方公里,“旗舰店+卫星店”策略足以覆盖英国全土,可中国市场的战略纵深远非弹丸之地可比。按本土化的沙盘推演逻辑:马莎在攻下上海之后,应径直北上和南下,分别在北京、广州/深圳迅速落子,扼守长三角、环渤海、珠三角三大经济发达地区之咽喉重镇,随后再继之以围绕3重镇的辐射卫星店策略,则马莎能迅速实现全国一盘棋式的品牌攻击性和传播度。

可惜马莎战略自寻短见,眼角只瞄在长三角一隅,自我设限、作茧自缚,从此再难形成全国联动、遥相呼应的品牌共振和战略纵横。

除了战略懒惰,战术也过于冒进,在没有充分培育一线城市市场消费习惯和品牌知名度的前提下过于激进的快速布局进入二三线城市,导致即便长三角一狭的布局中,旗舰店和卫星店之间的联动也被大大弱化。

而马莎在商圈中心拿地,毗邻皆是ZARA、HM等快时尚品牌,其在实际操作环节中,往往有意强调“MS”品牌而弱化百货形象。这使中国消费者对马莎的品牌印象,往往将其与快时尚品牌混为一谈。

服装和食品是马莎在中国发展的两大业务线。与中国百货80%—90%采用的联营模式不同,马莎采取自营模式,服装品类中80%以上是自营品牌“圣米歇尔”。联营模式纯利润多在5%徘徊,而自营模式的纯利润可达10%左右。马莎从供应商直接采购自制产品,相比同类产品存在20%的溢价。在更好把控产品品质的同时,马莎百货拥有产品定价权,但也会引发对价格的争议。这一点即便是在本国,也受到英国消费者的指摘。

中国消费者更习惯看到他们所熟悉的不同品牌在百货商场中陈列。对于没有品牌加持的马莎服装心存疑虑。而服装本身不合体的版型、采用的欧洲尺码,保守的设计也将消费者拒之门外。

与服装品类迥异的是,马莎的食品大受欢迎,成为拉动业绩的引擎。但由于海关报关困难,时间周期长,食品保质期短,以及马莎所坚持的独资战略,导致食品常常出现短缺或临期的局面。胡润曾对此戏言,走进马莎门店,看到空荡荡的货架上摆放着三明治和咖啡,还以为我们仍生活在70年代。对供应链的失控,带给消费者糟糕的购物体验。

管理层动荡的人事关系也牵制着管理决策。2010年Marc Bolland曾多次调整服装部门职位以解决销售不佳的问题;2009年,中国区高管史睿德离职,2011年下半年才设立马莎中国区总经理职位;2016年1月,Marc Bolland退位,4月Steve Rowe接任,推翻Marc Bolland曾提出的“250国际店”开店计划,提出“五年复兴计划”。

据2016年7月数据,马莎门店销售和家居暴跌8.9%成为十年来最大跌幅,马莎未来如何?复兴计划任重道远。

洋百货警钟:马莎为什么无可救药?

马莎溃败不是孤例。素有“外资第一品牌”之称的百盛百货在2012年起就已关闭在华11家门店;2014年起,日本华堂商场关闭北京7家门店;而来自泰国的尚泰百货业于2015年贴出公告,宣布停业,退出中国市场。

不仅是洋百货,百货业态整体低迷,已成为不争的事实。截止2015年上半年,百货关店25家,关店总数超过2014年全年数量。而没有关闭的,也处在挣扎生存的边缘。不断缩水的营业面积已相当于减少81个西单大悦城。根据联商网报告显示,2016年上半年,百货业中57家上市公司中,有77%的公司营收下降,75%家公司净利润下降,67%家公司营收净利润双降。

实体百货业态呈萧条状态,而曾经火热的互联网经济也发生悄然改变。

近年来,线上增速也已有所放缓,线上人口红利释放完全趋向饱和。2016年马云扛起“新零售”大旗试图将线上流量重新引回线下。此前,阿里集团53.7亿港元入股银泰百货,成为其O2O全闭环的有益探索。

新零售将通过数据化与联网化为百货业态赋能,为百货业态搭建新的场景,联结新的货物,满足人的需求,最终实现“人、货、场”的重构。去中心化的场景购物体验是百货业转型的重要方面,罗振宇曾表示,未来的商业,一是提供服务,优化时间;一是让人上瘾,拖住时间。然而,最核心的,还在于捕捉并满足消费者需求。

洋百货“人生地不熟”,进入中国零售“深水区”,更考验对市场的把握能力,以及对消费者诉求的响应速度。新零售或许会带给如马莎百货等外资百货新的发展机遇,譬如,经历连续三年业绩下滑的百盛,2014年宣布与大众点评展开O2O合作,然而其在线业务盈利状况仍不容乐观;英国梅西百货也尝试开通电商渠道。

但纵观阿里、腾讯、京东等互联网巨头对于新零售的布局,一个明显的特征便是线上基因凭借超强话语权对于线下百货和超市的渗透,渠道控制往往掺杂着股权收购和资本控制,而外资背景的洋百货在新零售合纵连横争夺战中显然无法第一时间成为巨头股权收购的选择对象。

而去年底阿里巴巴224亿港币收购外资零售巨头高鑫零售36.16%股份更具有特例意义。高鑫零售是中国规模最大及发展最快的大卖场运营商,在大陆拥有大润发和欧尚品牌大卖场446家,对阿里新零售的辐射布局意义明显,战略价值大于资本结构整合难度,是阿里推动此次投资的关键。相较之下,马莎狭窄的战略布局半径和乏善可陈的品牌影响力,很难进入电商巨头的选择视线内。

相比新零售的未来更高维度的竞合,马莎甚至还未曾打赢本土化这一低维度战役。前文提及的马莎败走中国的几大原因中,无论从开店模式、产品结构、还是营销侧重点上,马莎都显得与中国市场风格格格不入,这种处处透露出的缓慢迂腐的经营细节,核心缺陷都指向了本土化观念淡薄的马莎中国管理层。

事实上,马莎自进入中国后,从未曾想过引入一批本土化的高管团队,自始至终管理层一直都由英国人担任,或许来自英伦的高贵血统从来不屑于对新兴市场的“土乡约们”不耻下问。据媒体报道,马莎中国内地的项目决策全部需要向英国总部汇报,甚至连“橱窗更换也需要请示总部意见”并层层反馈...这种繁琐、低效、冗长的内部管理效率和流程决策机制,或许才是马莎折戟中国的核心病灶。

在麦当劳都已改名“金拱门”的今天,外资连锁品牌如果不能放下身段,主动适应拥抱中国市场的本土化风格,生死劫都难渡,更遑论未来的新零售转型。马莎的中国败亡,不仅是百货凛冬的一个缩影,也是为洋百货群体敲响的一次警钟。

(编辑:倪萍)
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