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娃哈哈的中年困局:多元化“白骨”累累 一肩挑的“人治”

本文来源于财经网 2018-05-08 16:41:42 我要评论(0
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倪萍/文

不久前,加多宝“三年内实现上市”的论调还言犹在耳,饮料界另一巨头娃哈哈也被卷入上市传闻中。2018春节前后,娃哈哈启动了员工股权回购计划,以削减公司持股人数,这一举动多被业界解读为上市前夕的准备。

已过而立之年的娃哈哈谋求上市并非无迹可循。尽管宗庆后曾宣称娃哈哈有利润不差钱,不融资,不涉足资本市场,但在集团三十周年庆典中却一反常态,松口称“资本市场对于企业的快速发展是有好处的,我们今后在适当的时候会考虑上市”。

如果结合娃哈哈的业绩来看,这似乎不难理解。近年来,娃哈哈销售额接连下跌,根据《2017中国民营企业500强》榜单显示,娃哈哈2016年营收为455.92亿元,2017年业绩虽未公布,但业内分析仍徘徊在400多亿,距离此前的千亿营收目标渐行渐远。

究其原因,娃哈哈品牌、产品及营销老化是根本。虽然每年都会推出近百个新品,然而真正为人熟知的产品依旧是营养快线与AD钙奶,这在更迭频频、新品层出不穷的饮料市场中极为不利,同时,盲目跨界,推行多元化战略也分散有限的精力,拖累转型;此外,高度集权的管理模式也令娃哈哈的未来走向不明朗。

上市或能解除业绩下滑的危机,但能否帮助娃哈哈长远发展还未可知。

独木难支:明星单品乏力,新品无以为继

作为娃哈哈的“当家花旦”,营养快线上市曾帮助娃哈哈迅速突围。2005年,营养快线的问世开拓出发酵乳这一新品类,此后风靡全国,在2013年销售额攀升至200亿元,这也为娃哈哈贡献出巨额利润。

然而受到“肉毒杆菌”等谣言影响,2014年之后,营养快线营收急转直下,宗庆后回应称,“至少损失了近四亿元”。由于品牌结构单一,这也使得娃哈哈品牌形象大打折扣,逐渐沦为三四线城市品牌。

为扭转颓势,娃哈哈不断推出新产品。2017年,力推苏打水,同年又推出U-YO冰淇淋风味酸奶、AD钙饮料;据统计,2018年娃哈哈发布十大新品,在2015到2017年间,娃哈哈也曾推出三十余种新品。然而,这些新产品的市场表现并不佳。如主打年轻人市场的猫缘咖啡在市场上并无太大反响;新品富氧水因宣称“溶解氧含量超过普通饮用水6~10倍”而备受舆论质疑……年年出新品,却再难有“爆品”出现。

这其中固然有环境变化的因素。饮料业在经过十余年的充分发展,市场更加多样化,现调饮品异军突起,强烈冲击传统饮料市场;而在传统饮料内部,也有着不同种类产品的残酷厮杀。各种发酵乳类饮品在营养快线之后涌入市场,分享红利,其后随着市场变迁,消费升级,含乳类饮品风光不再,主打“健康”、“运动”、“低热量”的品类受到消费者追捧,维生素水等产品大行其道。显而易见,只靠一个单品打天下的娃哈哈在这种市场格局下有些不合时宜。

同时,原有的“联销模式”也在无形中阻碍着新品的推广。所谓联销体经销商模式,是将经销商与销售团队进行利益捆绑,损益共担,形成多层级,精耕细作的销售模式。在早期,帮助娃哈哈迅速实现渠道下沉,占领市场。但在新品市场反应不确定时或利润不足以满足多层次的经销商时,推广便遇到阻碍。

更重要的是,纵观娃哈哈的成长史,多靠模仿起家。如根据可口可乐推出的非常可乐,紧跟乐百氏果奶而生产的AD钙奶,而营养快线更是脱胎于小洋人妙恋。因而,娃哈哈所谓的创新,更多是抄袭和跟风市场中反响较好的产品。这种简单、粗暴的发展策略确实使娃哈哈完成了早期积累,但在消费升级的市场环境下,要赢得消费者,需要自主创新,而非简单效仿。

转型失利:看不懂的多元化

早在2010年,伴随着“再造一个娃哈哈”的口号娃哈哈谋求转型。当年宣布进军奶粉行业,推出产品高端婴幼儿奶粉“爱迪生”,同时也在2010年涉足商业地产,以中产阶级消费为主要目标,销售较低知名度的欧洲品牌,开设首家娃欧商场。2013年,在白酒行业已结束红利期时,高调推出领酱国酒。

在近十年的发展中,娃哈哈的跨界令人眼花缭乱,但却收效甚微。宗庆后曾坦言旗下的奶粉业务并未盈利,位于杭州的娃欧商场也在2014年被曝出亏损严重,因拖欠租金而撤离。至于领酱国酒,早已在市场中销声匿迹。

多元化本身并无可厚非。对于多数企业而言,发展到一定规模时常面临多元化与国际化的考虑。然而,跨界的前提是要清楚企业自己的主业与优势,为了跨界而跨界并不能帮助企业发展。有业内人士认为,娃哈哈跨界乳业、白酒尚属零售业范畴,而娃欧商场则无从发挥原有优势。

值得注意的是,娃哈哈的主营业务并未得到稳固。在这种情形下的跨界,似乎更带有转移危机的意味。而这种盲目发展的多元化战略,最终会消磨娃哈哈的渠道优势与品牌形象,分散集团的专注力。

在近期的采访中,宗庆后称,娃哈哈将宣布开发中老年保健品、代餐粉等产品,向养生方向转变,同时接触其他项目,涉及人工智能等。

高度集权:娃哈哈减去宗庆后等于零

在一次访谈中有这样一段对话。主持人问宗庆后,“娃哈哈加上宗馥莉等于什么?”“等于更强大的娃哈哈。”主持人转而问及宗馥莉,“娃哈哈减去宗庆后等于什么?”“等于零。”

宗馥莉进入娃哈哈集团多年,始终没有进入核心管理层,由她主导的宏盛集团是娃哈哈的代工厂,承担三分之一的加工业务。而在多家媒体报道中,娃哈哈是一家高度集权的公司,宗庆后是最高决策者,有玩笑称“娃哈哈的董事会议就是走一个过场”,虽是夸张,但公司至今没有设立副总经理一职,大小事务仍有宗庆后决定。据悉,早期产品为人所诟病的广告、设计、营销均由宗庆后指导策划。

推崇人治、依靠“人情”的宗庆后,相比数据与分析更愿意亲自跑在一线,会见经销商。这就意味着,在瞬息万变的市场中,娃哈哈的决策更多依靠于一个人的经验与直觉。对于早期民企而言,这种做法无可厚非,但现代企业发展要义在于完善的管理体制与良性自循环的运作系统,而非一言堂。

从校办经销部,成长为中国饮料业巨头,娃哈哈无疑实现了巨大的飞跃。但在当前多变的市场环境下,仅仅依靠与资本对接是不能完全实现新旧动能转换,更需要娃哈哈引入新的管理模式与对外沟通体制。聆听新一代消费者的需求与诉求,真正以消费者为核心进行创新与改造。

(编辑:倪萍)
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