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对话德克士崔凯军:在拥有3000家店的西式快餐里,做一款平民日常的好吃食品

本文来源于财经网 2021-09-23 17:03:00
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林辰/文

“很多事你看起来是结果,实际是过程。你现在所做的选择,要以三年、五年后的视角来决定。”在德克士走过24年的总经理崔凯军,站在德克士国内3000家门店开业的当口,依然认为“食品是老实人做的买卖”。而占德克士总门店数50%以上的战略加盟商也向他验证了一个道理——“以利相交,利尽则散。唯以心相交,方能成其久远。”

20年后的当下,加盟模式和西式快餐都面临着挑战。由于餐饮行业的加盟商在食品安全突发事件时,常常成为被品牌割席的“背锅侠”,将加盟商与脏乱差划等号,成为不少人潜移默化后形成的结论。

也或许是行业20年的高渗透率和融入日常,西式快餐不再像茶饮赛道那么令人激动人心。且因为产业链配套的成熟,平价的西式快餐,失去了刚刚进入中国人味蕾时塑造的滤镜。

可回归日常,回归快餐品质、超值、便捷、干净的本质,始终是德克士的坚守目标。在这串核心的对照下,利用快餐的高频消费特征单独开发APP、启动员工创业加盟开店,都是德克士想要做到“知行合一”的选择。

 

谈行业:西式快餐不比中式细分,高渗透度让快餐回归日常

财经网产经:很多新品牌会把新开店铺数作为一个衡量发展阶段的指标。也会对标头部品牌的体量去效仿“规模优势”。到了3000家店铺的德克士,是想做一个靠店铺密度驱动,还是更靠产品吸引用户的餐饮品牌?

崔凯军:在中国市场,无论是中式还是西式快餐,真正能够迈过千店规模的,本来就不多。同样是大陆型,中国市场餐饮品牌成规模的连锁化率占比约在5%-10%,而美国是40%-50%。所以对有品牌成规模的企业,在国内依然有发展空间。

而对德克士这样的餐饮企业而言,第一位始终是“好吃”,不好吃谈其他的都没用。好吃之外还需要具备“方便快捷”。如今的人不太可能为了吃一个炸鸡腿驱车多少公里。这就需要店铺具有足够的密度和接近性。这也是我们不断扩充规模的原因,即为了消费者能更方便的触达。

我们目前在四川、河南等内陆省份的店面数可以达到第一名。未来会继续在北上广加速开店。

财经网产经:消费者选择德克士的思维路径,是“我今天想吃炸鸡食品这个品类,然后对比品牌价格、店铺距离后选择”,还是“我今天图方便快捷,选择德克士”,亦或是“我听说德克士有新品、有大额优惠”的比例更多?

崔凯军:我们也会问消费者这样的问题,就是“您到底为何来到德克士?”比如看到招牌、门店前来的冲动型消费。或者是通过美团、天猫的精准营销方式来吸引他们。但总体看,各种动因交叉在一起,并没有某一个是绝对因素。

另外,餐饮业和零售业不同。餐饮是已经想好我今天要去吃某一个品类。所以餐饮品牌最重要的是“好吃”。只有好吃,才会有后续的看到门店、知道新品优惠时决定去的情况发生。

财经网产经:很多餐饮品牌确实喜欢把自己跟品类深度绑定,希望达到第一选择。比如火锅海底捞,水饺喜家德,酸菜鱼太二。德克士是否赞同这种品牌经营思路?

崔凯军:中餐和西式快餐还是有一定区别的。在过去,中国消费者对西式快餐还不太熟悉。所以这些年西式快餐的发展,并没有太显著的差异,大家长得越来越像。西式快餐的细分,不会那么明显。

但在西方运营的西式快餐,他们会像中餐一样,区分的很清晰。比如美国的麦当劳没有炸鸡类产品,大多是牛肉汉堡,偶尔有鸡块。但肯德基就基本不卖牛肉类产品。

可到了中国,消费者可能就认为,西式快餐就叫炸鸡汉堡的综合体。在这个基础认知上,各自有各自的特色。比如有的品牌标志性单品是汉堡,有的是鸡块。

而中餐因为本土消费者非常熟悉,各地口感不同,所以能非常细分。

财经网产经:中餐现在最火的可能就是拉面了。但有餐饮品牌创始人说,中国人的口味不会被某一个品牌统一。他不相信拉面行业火热,未来就会有一个品牌统一中国拉面市场。这个思维可以类比西式快餐吗?

崔凯军:中式快餐想做到西式这样几千家店面的规模连锁,应该还需要一定时间。因为西式快餐是舶来品,无论你在上海还是别的地方吃,都是一种口味的传递。

而国内对中餐的口味差异太大。比如有的中式快餐以华东为基地,有的以川渝贵为基地。他们想要走全国化可能还需要一定时间摸索和碰撞。

财经网产经:很多工作日吃快餐的人会有隐形的价位标尺。一些德克士门店外也摆着“工作日午餐29元”的大招牌。那都是做快餐,德克士的客单价目前大概是处于什么区间?是否这个区间的所有快餐品牌,都是竞争者?而不是只有西式快餐,或者只有做炸鸡的?

崔凯军:德克士有两大类消费场景,一个是年轻的学生、上班族来,另一个是类似妈妈带着孩子的家庭聚餐。后者尤其在二三四线城市的周六日、节假日会有一定的消费惯性。

综合测算,德克士客单价在40元左右。不过每单大约实际1.3人食用,平均下来单人成本是30元。

从时间角度看,西式快餐这几年一直是平价角色,跟20年前“小贵”的感觉不同了。我记得我20年前进入德克士时,汉堡也要卖到10元左右。而那时我们要吃工作餐,肉夹馍才2.5元,而现在肉夹馍已经能卖到汉堡的价钱。所以未来就是产品口味、性价比的比拼。

财经网产经:几十年来租金、工资都在涨,为什么你们的定价可以没有太大的变化?

崔凯军:这几十年我们的毛利率并没有太大变化,但整个行业的方向是更趋于性价比比较。

二三十年前,西式快餐在中国的原材料供应链都不完善,包括装修成本都很高。但目前产业链成熟,这部分成本获得了规模化的均衡。比如我们以前用一款用量有限的木色地砖都需要进口,但如今的规模效应下,早就实现了国产,且成本更低,质量更好。

财经网产经:一顿快餐的价格或许只能买一杯奶茶。即便如此,茶饮热度节节攀升,而西式快餐这几年好像在新品的话题度不高了?

崔凯军:因为西式快餐几乎变成基本民生的一部分。至少在上海,尤其是我们社区型门店的早餐时段,几乎全被大爷大妈占领。能变成这类群体都非常适应的场景,说明渗透率高到足够日常。

第二点是餐饮有代际变化,当你进入到非常平民日常生活中,它的话题性可能就不如茶饮这种新生潮流的品类。这一点从购物中心的“门神”变动就能看出来——10年、20年前可能是西式快餐为主,这几年可能就是星巴克、喜茶、奈雪的茶。

中式茶饮需要更细分、更不一样的声量创造。当它的高渗透和品类普及到一定程度、内卷完毕后,想要再诞生出新的产品或许也会碰到困难。

财经网产经:德克士其实也有柠檬饮料?

崔凯军:做这个产品是我们希望将西式快餐回到健康均衡的讨论中。事实上我们认为并不会有完全健康或不健康的食物,更主要来自于你的饮食的均衡,比如脂肪、蛋白质和维生素摄入。所以可以尝试在炸鸡+碳酸饮料的传统组合之外,尝一尝我们用屏东柠檬做的饮品。

财经网产经:那西式快餐,还有像奶茶行业那样的大的迭代机会点吗(从粉末冲泡到鲜果)?

崔凯军:西式快餐目前的重点更在于优化性价比上,不在于产品迭代。这么多年西式快餐做了中国化的调整。最早汉堡种类少,现在有20多款。我们在五台山的第3000家店铺是素食餐厅,植物肉汉堡很快售罄。

财经网产经:德克士的植物肉是干法还是湿法工艺?价格相比动物肉如何?

崔凯军:我们用湿法的技术迭代,更好吃一些。价格比动物肉略高一些,但后续也有优化空间。

 

谈转型:开发APP是因为有高频消费属性,预包装产品客群主要是粉丝

财经网产经:强调性价比的瑞幸,走了一条快速扩张的获取规模化效应的路,即便争议很多,但行业似乎还是比较认可它的数字化。数字订单目前占到德克士订单量的多少?

崔凯军:可能对于任何一个稍具规模的餐饮品牌来说,数字化都是必须正视的问题。我记得我刚工作时,德克士一家门店最起码有4-8台POS机。目前几乎都没有了,用点餐屏和APP都可以完成点餐过程。

像德克士实际从2016年起,就开始了全方位的数字化转型。一方面是TO C端,包括无接触点餐、非现金扫码、通过外卖平台点单。目前德克士数字化订单的占比约为60%-70%。

另一方面是内部管理端的数字化。可能以前推新品,从行业研究到市场调查,再到定向定量测评需要几个月时间。而如今拥有8000万左右的会员群体的基础上,假设我要确定一款柠檬饮料的颜色,我可以找消费过柠檬饮料的用户,进行AB测试。这会更快支持我们的决策。

财经网产经:德克士已经有APP了吗?

崔凯军:正在开发和试运行过程中,已经有一部分门店在使用。

财经网产经:为什么还要单独开发APP?很多消费者或许习惯了用外卖平台或者餐饮品牌的小程序。

崔凯军:可能外部会评价这个行为是平衡公域和私域流量的博弈。但其实从我们自身理解,我们非常需要有一个能够跟消费者进行主动交互的工具。而目前无论是综合性外卖平台还是小程序,由于平台规范,基本都是单向发信息,没办法主动互动。

另外,外部平台开发的这些工具也不能满足我们的需求。比如产品意见调查能否及时推送。

财经网产经:有的在天猫崛起的零食品牌,单独做APP后,因为流量不够,没多久就战略放弃了。

崔凯军:做APP有个至关重要的前提——你是否是高频。当你是低频,比如买家具,可能一辈子交易就几回。如果是全家这样的便利店体系,能到月活12次左右。咖啡甚至能到每月50-60杯,单日两杯的话,你有没有用APP占领心智,是被选择的关键。

像德克士会员,月活三次。我们有相对高频的行业基础,以及一定的终端门店规模,是能支撑这样的工具使用,产生比依托在第三方平台上更多的玩法——比如我们的会员商城,销售范围理论上看不到边界,实际中根据消费者习惯不断调整。

以前我们也就玩玩积分、产品兑换。但之后我们上线一些日常用品,或者德克士的预包装食品,他们依然喜欢。目前商城已有几百个SKU的选择,也为这些产品提供了德克士的信赖背书。

财经网产经:哪些产品会率先做预包装?

崔凯军:一些鸡块产品正准备做成可零售形态。另外,去年我们也上线了自热米饭,毕竟德克士是在中国从业的西式快餐里最早推出米饭的品牌。

财经网产经:自热米饭是谁生产?

崔凯军:委托供应商按照我们的配方工艺生产。

财经网产经:会和康师傅、统一的自热米饭竞争吗?

崔凯军:我们主要面向德克士的粉丝。以餐饮门店、会员商城、天猫店铺作为渠道通路,不太会像普通零售产品大范围的铺线下渠道。

财经网产经:有些自热产品在零售渠道随处可见。

崔凯军:这是不同的思路,如果品牌面临增长瓶颈,在面对本身门店周转下降时,就找另外的机会。

 

谈拓店:近期街边店升温,选店主还得看价值观

财经网产经:去年德克士新增了四五百家新店,如今总数达到3000家。这两年新增店铺的选址(城市等级、街边OR综合体内部)、店铺形态主要有哪些偏好?

崔凯军:西式快餐是一个高渗透品类,基本全类型的门店都进驻了。但这两年的新开门店里,比例比较大的反而是街边店。因为购物中心店受疫情影响比较多。而街边店的外带外卖便利性更有优势。

财经网产经:除了新开店的规律,关闭的店铺里,德克士总结了哪些经验?

崔凯军:我们始终保持一定比例的关店数量,这也跟国内经济快速发展,商圈变化更为剧烈有关。比如以前还有步行街,现在多少人还去这里?这是一个正常现象。

这两年,购物中心和如机场高铁站的特通渠道受疫情影响的多一些。另外一直比较稳定的,反而是以居住为主的社区配套商业。

财经网产经: 有了3000家店的德克士,是否更多是加盟商自己扩张?加盟商之间会有冲突吗?

崔凯军:德克士从1999年开始做加盟,有20多年的严格规范约束。我们对门店扩张保持审慎态度,最重要的考虑是价值观——食品是老实人做的买卖,不能急功近利。

目前单店加盟,一店一申请。但拥有5家店铺以上的战略加盟商有近百人。今年新开的500家店铺,一半来自既有加盟商,他们很多也有自己的其他事业,选择德克士,有看到我们能在疫情影响下,借助外卖外送模式率先复业的原因。当然,我们也有相对的地域保护,比如同城、同商城地段的约束回避。

财经网产经: 很多餐饮品牌会将撤掉加盟,只做直营作为自己品质保证的证明。一些食品安全事件发生后,品牌也会甩锅这是加盟店,暗指品牌自己控制不了。你觉得这是加盟制度本身的天然弊端吗?

崔凯军:并不是直营模式就一定安全,更多在于责任心。对于提出拓店的加盟商,我们首先考察的是既往餐厅的品质稳定程度。

企业规模大,管理链条自然拉长,虽可以通过系统管控,但更需要调动人对食品安全的重视在意。比如店主给店员一定股份,改变单纯的职业雇佣关系。我们也会让渡更多的利益给加盟伙伴。

财经网产经:如何让渡利益?

崔凯军:我们有专门的特许加盟部负责加盟。一个是来自外部,一个是来自内部员工的创业加盟。申请“员创加盟”的员工必须是店长以上水平,但自己不用掏很多资金投入,公司提供保证金和低息贷款。另外,目前15%的直营店里,有70%都是员工创业。

有一位店长叫李治国,从2013年就在德克士工作。申请员创加盟申请了两次才通过。以前他每个月有四天休息,现在自己主动变成半天,那半天可能还是带着孩子在店里的游乐区玩耍。因为他觉得,自己花时间把运营的难点理顺,服务好店员,店员会将更好的产品与服务交付给顾客,顾客的复购率也能提高。

财经网产经:德克士如何保证加盟伙伴都能有这么高的精神境界?

崔凯军:还是看价值观,看是否相信“食品是老实人的买卖”这条线。我们有的加盟商20多年前从一家加盟门店开始创业。十几年后自己的孩子会主动选择从科技巨头辞职回来“接班”,并从普通店员做起,到现在把店面从一、两家扩展到五六家。

还有的加盟商在加盟前已经财务自由,如今旗下拥有很多产业,德克士对它整个集团的财务贡献都不算高。可从海外留学回来的子女也会选择从德克士基层店员干起学习。她告诉我们,只有自己懂,别人才糊弄不了她,而且也是对别人工作的尊重。甚至他们会把从德克士学到的文化理念和管理经验运用到自己其他的公司运营实务中。

这也正是为什么我会相信“以利相交,利尽则散。唯以心相交,方能成其久远”这句话,因为这些加盟业主几十年的经历,是最好的证明。

【作者:林辰】 (编辑:李欣)
关键字: 德克士 餐饮
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