当“估值不代表现金流”重新成为新消费创业潮的常识，低调状态下将收入做到细分赛道头部位置的松鲜鲜，并未沾沾自喜。

这家由草根创业团队托起的品牌称坚持很痛苦，并尝试通过培育第二曲线，来从调味料赛道的天花板限制中走出。而当面对流量成本的高企压力，其亦不断警醒自己，“时代的红利带来的机遇占到成功结果的90%以上，比我们努力的人多了去，可没拿到结果的也大有人在。”因此，保持谦逊、回归空杯才能塑造学习型组织。

“我重新认识了‘无能’这个词。”创业15年的松鲜鲜创始人易子涵反复向我们提及，过去一年自己思考最多的，便是接受自己的无能，反而可以自洽不焦虑。因为，一个人的最好状态，就是认识到无能，再重新出发。

以下为对话实录：

Q：过去外界总说调味品行业是刚需，抵御波动的韧性更足。现在看这个逻辑是否还成立？

易子涵：调味品确实是刚需。对松鲜鲜而言，老用户该买还是会买我们。新客挑选尝新的意愿可能不是那么容易。整体我感觉从去年下半年尤其9月份后，消费氛围在变好。

另外我们这赛道抄袭者太多。比如最早的零添加产品口感大多不算好吃。需要加松茸、酵母抽提物、玉米浆粉这些昂贵的材料。可酵母抽提物一公斤两百多元，玉米浆粉一公斤也要近一百元，松茸更是一公斤得一千元。有些抄袭的产品配料表标注的一样，却还是背地里用化学鲜味代替，只是检测不出来。

比如玉米浆粉这款原材料全世界只有两家供应商提供，都是上市公司。我们是他们的核心客户，所以知道都有谁也去他们那里买材料——9成以上的抄袭品牌都没有从这里采购。

这实际是一种扰乱市场的行为。因为消费者并不了解背后的故事，只是看到同样的零添加概念，觉得选择一个九块九的就好了——松鲜鲜因为原材料成本更贵，定价要比其他贵一倍。这是劣币驱逐良币的过程。

Q：松鲜鲜的供应链有成本压缩的空间吗？毕竟性价比趋势在多个快消品类中奏效。

易子涵：松鲜鲜最初创立的时候，不是为了把它当成一个纯粹赚钱的生意来做。我们是基于用户健康需求，我们希望通过产品作为载体，告诉大家什么是健康的初心。所以我们不可能因为市场竞争格局就降本，用不好的材料。从我个人立场出发，我创业是想做积福报的事，不会为了一点成本违背自己良心。

Q：竞争者增多对上游原料需求变大，会把价格打下来。比如无糖饮料领域的赤藓糖醇就经历过类似的价格起伏。

 易子涵：赤藓糖醇的生产工艺比较简单。松鲜鲜用到的玉米浆粉工艺相对困难。另外像白砂糖的含量可以通过技术手段轻易检测。可到底用味精还是玉米浆粉，以钠含量来检测很难分辨。所以这给行业钻了空子，有些产品会以欺骗手段来做零添加。导致松茸调味品处在群魔乱舞的阶段，无论是传统品牌还是新品牌都想来分一杯羹。

对松鲜鲜而言，除了坚守原料初心，也要在渠道上铺的更广。我们跟传统品牌相比的优势在于，松鲜鲜全品牌坚持只做健康的，我们并不是健康的调味品和不健康的调味品都做，我们只服务我们的初心，不想只为了收入规模什么都做。

Q：有创业期的调味料称将菜市场作为渠道布局重点。松鲜鲜的下一个渠道发力点在哪？

易子涵：我们也会往下沉市场走，并不是说下沉渠道就买不起松鲜鲜。目前我们各个渠道包括农贸市场表现都不错，因为有线上曝光的支持，用户接受度也挺高的。不会把松鲜鲜当作一个普通的品牌来看待。

当然B端确实弱一些。餐饮端我们做的比较少，因为餐饮确实要求价格便宜，对产品的健康程度不太重视，所以我们的渠道还是集中在C端。

在C端，我们和传统经销方式也会有所不同。比如我们从不向经销商压货。松鲜鲜在服务经销商这件事上很用心。举个例子，我们大年三十都可以发货。而很多品牌是过年前十天就不发货了，甚至要到元宵节才重启发货。

传统的经销业务到了年底的经销商大会就是经销商抱钱去打款的时候，有些经销商可能要准备几千万打给品牌，这就让经销商有巨大的销售压力。松鲜鲜希望和经销商们一起成长，所以我们的经销商大会就没有打款环节。

我们希望所有的销售都来自于动销，而不来自于压货，哪怕经销商一个月订两次货我们都很支持——如此消费端收到的产品是最新鲜的，而不是在经销商仓库里放了五六个月。

Q：去年年中你提到了短视频平台投流规则变化，自己选择让品牌的销售自然回落。也注意到货架电商规则有友好趋势。目前这两股趋势进展如何？

 易子涵：流量成本确实比2022年贵了4倍，因此很多品牌赚不到钱了。我觉得这个现象需要关注，我非常呼吁平台应该有更多社会责任，如果所有的利润都向大平台集中，那很多中小企业会遇到生存困境，最终也会损害平台的长期发展，我希望平台能在长期价值基础上，促进全产业链的良性发展。

Q：有品牌说互联网时代前，流量集中池是各城市的批发集散地、热门档口。企业也要花营销费用，如今只是费用投放载体不同了。

易子涵：这里是分散和垄断的区别。过去，这么多城市，流量中心是分散的，优质商圈有不同的业主，他们在价格上无法垄断，优质商圈的数量也不是个位数论的。

曾经在公众号时代，广告也从开始的便宜，到后面越来越贵，很多人便抛弃了它，那广告费也就高不起来了。短视频渠道也是一样的，最好是有一个合适的价位，给品牌一个发展的机会，只有品牌都发展起来了，平台才会良性运转。

Q：松鲜鲜的酱油、松茸油最近在一些种草平台上曝光度很高。这是品牌下一阶段的投入重点吗？

 易子涵：松鲜鲜从2024年开始主推酱油。毕竟单纯的调味料跟鸡精加一起也就二三十亿的规模，空间还是相对较小，而酱油是千亿赛道。松鲜鲜一直准备在第一曲线运营的差不多后，孵化第二曲线。目前公司有一半精力都在酱油品类上。

Q：创业公司的团队精力分配会直接影响整个公司的发展步伐，不久前有对松鲜鲜倡导谦虚企业文化在晋升考量中比重的讨论。您如何看待外界的评价？

 易子涵：当时很多经销商看到那篇文章，留言说自己很喜欢我们，但评论都没被精选放出来。所以看到的不一定是真相。我平时经常写作，知道很多时候只有观点没有真相。你想把方向往哪个方向偏，只要你的笔触稍微调整一下，读者就会跟着往哪里走。

所以从我个人角度，我也能理解。正面报道的阅读量通常会小一些，负面会引来围观。企业做大了总有很多所谓的“黑料”，食品行业里多少个前辈品牌被骂过来的，这个很正常，因此我不会有什么不满，习惯就好。我们还有很多地方做的不够好，批判我的声音，我当成自我警示，努力做的更好即可。

至于松鲜鲜的企业文化，真相是我们是一个学习型组织，本身内心向善。像前段时间我去日本参观，发现那边不少大企业都在应用内圣外王思想。内圣要求你必须谦逊，毕竟高管团队一骄傲，基本公司未来很难发展，因为装不进新东西，但时代在变，只有不停的迭代，才能把握未来。那么多网红消费企业做到10亿规模啪一下就掉下来，就是总觉得自己无所不能，靠能力走到了今天，可实际上依靠更多是时代红利。

松鲜鲜在2022年做起来，是因为那时候的短视频平台流量成本很低。今天再让我从0开始，我觉得自己没这个能力——时代的红利带来的机遇占到成功结果的90%以上，比我们努力的人多了去，可没有拿到结果的也大有人在。我之所以说要保持谦逊，是因为我觉得自己是无能的，作为草根之前创业亏了很多次。但由于谦逊，保持空杯心态和永远学习的状态才走到今天。

 另外，我相信很多上世纪七八十年代的创业者，能将企业做大也一定是有类似的状态和勇气。因此看到有人质疑松鲜鲜的谦逊文化，我觉得可以20年后再来评判，当下不需要再证明。

Q：去日本考察是想了解他们的消费品牌所经历的转型历程吗？

 易子涵：我去考察有几个目的。一个是我知道这个考察团里有一位新消费百亿公司的创始人，我想了解他身上值得我学习的点。另外我想了解日本的消费品企业是如何参与经济周期的变化。

某些时候我觉得松鲜鲜在行业里是一个“奇葩”，有点格格不入。因为你的坚持非常痛苦，可别人不一定理解你的初心。我去日本想看看是否也有企业家面对同样的问题。

当时我们见到了三得利的一位前社长，作为千亿级别的CEO，出来分享时非常谦逊。对照自己反观，确实会觉得松鲜鲜这点成绩，有什么好骄傲的。

Q：如何形容松鲜鲜的过去一年？

 易子涵：我个人最突出的感受，是重新认识了“无能”这个词。包括团队也在反思过去几年我们做成了哪些？真的是我们的能力吗？还是说是运气？你只有认识到自己的无能，才能有学习动力。所以回归无能、回归空杯、回归谦逊是最主要的。

你接受自己的无能，反而自洽不焦虑。会重新审视自己，而非躺在功劳簿上，也不是因为感受到外部环境的焦虑就躺平放弃。我觉得一个人的最好状态就是认识到无能，再重新出发。很多人表面看起来很厉害，但内心很自卑。当你不用顾虑把缺点展示人前，优点隐藏人后，就能变得轻松起来，有勇气面对未知。

Q：松鲜鲜下一步应对未知的重点是什么？

 易子涵：要接受环境的不确定性。可能行业不会像以前那样快速增长，包括平台也竞争到极致。松鲜鲜要回归到品牌该做的——精细化运营、组织力搭建这些任务完成。

Q：最近行业热议企业到底是创始人模式好，还是职业经理人模式好。松鲜鲜的组织文化偏向于哪一种？

 易子涵：我们是两者结合。在压力分担方面，我们的阿米巴模式已经做到了最小单元。每个店铺都有单独预算，把压力拆解到最小。每个员工都知道自己的目标是什么。我作为老板其实没什么具体销售数据的压力——都在主管层级的最小模块团队身上。因此绩效薪酬激励都有闭环。整个松鲜鲜的职业经理人也没有太大压力，一般老板压力很大的公司通常组织力不强。

创始人应当永远做引领企业文化和价值观的工作。不然企业就是一个没有灵魂的工具。而灵魂显然不是靠职业经理人带来的，肯定来源于创始人。松鲜鲜的价值观谦逊、真诚、坚持、利他是我们对客户、经销商、员工使用的统一标准。

林辰/文

徐楠/编辑