定期运动的周延龙说最累的项目是变速跑，尤其是当防守球员，一边退着跑，还需全神贯注的盯着进攻球员会把球往哪里传。“你不确定球会往左还是往右，甚至有时进攻球员把球传歪了，你更不知道自己该往哪去。”

经历过钱和人蜂拥而至的全聚德，创造过很好的市值、积累了口碑、员工也挣过大钱。可与众多餐饮企业一样，遭遇了周期叠加的压力。

如此情形下的的中国全聚德集团党委书记、董事、总经理周延龙，在过去五年中，先是取消了被诟病已久的服务费并下调菜价；又寻求专业外脑，摆脱菜品创新时的鸭肉束缚；亦尝试旗下品牌的卫星店、社区便民店模式，并转变全聚德在不同地域的装修风格，让品牌从菜单到门脸都更显轻松、年轻。

“把正确的事情坚持做，就是一种守正。而正确的道路就是创新之路。”周延龙用行动告诉外界，全聚德花功夫做创新菜不是为了响应号召应个景。

“全聚德的菜品创新并非跟随别人。我相信只要我们坚持，就能找到属于我们自己的领先性菜品”周延龙谈到，这项决定之所以能调动全体同仁的激情，一是因为全聚德人有重回一线品牌的劲头，二是让“干”和“不干”呈现出了不一样的结果。

餐饮业的极致内卷竞赛，既是一项对抗性的客流争夺战，也是品牌个体的长跑。160岁的全聚德，不服输，正青春。

中国全聚德集团党委书记、董事、总经理  周延龙

以下为对话实录：

Q：今年的年夜饭场景，全聚德会在哪些领域集中发力？

周延龙：全聚德的年夜饭预订分餐饮、食品两条战线。

在餐饮板块，全国各门店都在积极做好预订工作。目前看预订情况比去年稍好一些。一方面是8天假期给人除夕更完整的预期，部分消费者会把走亲访友计划往后推一推，所以28号当天的年夜饭需求非常刚性。在北京地区，像丰泽园这样在年夜饭场景中认知度高的餐厅，跟往年一样从10月8号就开始接受预订，很快一房难求。可以预计除夕夜的翻台情况会表现不错。

从客群角度对比，考虑到老人一直是堂食年夜饭的主角。往年大家对老人身体情况还有一些顾虑，今年可以说是近几年情况最好的一次。

在食品板块，全聚德也准备的比较充分。我们会打好品牌这张牌，包括全聚德、丰泽园都有自己的年夜饭礼盒和单品。前者的价格覆盖区间很广，后者主打面食和肉食两种礼盒的组合。

今年我们对食品板块布局早，不少订单已约定了发货时间。大概从腊八到小年之间的15天是发货销售高峰。所以我们希望能冲击一下之前年夜饭销售高峰。因为对于我们这种又有食品和堂食餐饮的企业而言，有时候两个市场不太好兼顾。比如一些居家场景多的时候，食品板块销售更旺。出行场景多的时候堂食效果好。

整体上全聚德今年要在充分做好堂食的基础上，争取达到甚至超过去年年夜饭的销售指标，实现堂食、餐饮两个板块开门红。

Q：旅游复苏后，社交平台有不少打卡全聚德门店的热帖，包括对一些热门景点的全聚德门店排队攻略分享，来教大家如何避开高峰。相对于商业综合体中的那些网红排队餐饮品牌，全聚德的气质跟他们有何不同？

周延龙：彼此之间调性差异很大。我们可能不像那些00后或者年轻创业品牌，自带创新、不断自我迭代革新的基因。但老字号也有这些年轻品牌不具备的文化沉淀底蕴。这就造成我们在门店呈现、待客氛围上有非常大的不同。

比如在门店布点上，全聚德以街边店为主，主要为了贴近身边的消费者。毕竟品牌在北京地区深耕了一百多年，团队对这种大众影响力是有信心和底气的。我们也看到很多大型的综合体确实给店铺带来引流效应。不过对全聚德自身而言，因为自带流量，会觉得街边店对品牌露出展示能有更好的呈现。

相对于一些年轻的餐饮品牌，全聚德对铺位的面积需求大一些，尤其包间比较多。我们有“全聚时刻、就在全聚德”的指向，涵盖了家庭、朋友聚会和商业聚餐场景。而包间一般翻台率低一些，那在综合体里可能就不太经济，毕竟旺铺有旺价。所以我们还是偏好于街区、社区、旅游客流大的点位，这跟网红、年轻创业餐饮的选择方向不同。

另外在店面装修上，我们会有很多文化传播意图的软装特色。比如和平门店的空中四合院项目，需要空间感。那在寸土寸金的商场里，可能比较局促。

后厨面积比例上，全聚德有特殊的操作环节叫“晾制鸭坯”，即烤鸭真正提供给客人之前，还有一个晾制除湿的过程。让表皮更干燥、光滑的操作，需要一定面积。这个环节没法考虑经济不经济，是必须的工艺流程。而很多餐饮的后厨空间实际非常紧凑。

当然，优选街边店、独立露出门店外，我们也在探索去综合体的路径。整体发展方向上，至少两者是并重的。

至于排队问题，以前门店为代表，一到节假日必须加座，因为等待的客人非常多。站在消费者角度，我们肯定想尽量缩短就餐等候时间。可有时候桌子加不上去，是因为门店提供了餐桌边上的片鸭服务，需要桌与桌之间留一定空间。

我们也要向服务做得好、经常排队的明星餐饮品牌学习，包括他们对等候客群的服务关注。虽然可能做不到海底捞提供的变脸、美甲等超值服务，但让客人提前点餐、供应一些简单小食饮品，还是应该努力做到并做的更细致一些。这的确是全聚德未来应提高强化的方向。

Q：这几年线下业态里，跟顾客物理距离更近的小店模式讨论很多。丰泽园三季度开设的社区便民店，灵感由何而来?

周延龙：丰泽园便民店走10多平米的档口模式。餐饮的下沉、接地气是趋势，作为北京老字号企业，应该给老百姓提供更多更便捷的就餐服务。方向明确后，就是品牌和产品的选择问题了。

考虑到全聚德过往的北京门店较大，特别是集团成立前，北京三大店已有雏形。即使后开门店面积缩小，但三大店给人印象太深，直接将其复制成一个十几平米小档口，反差太大。所以我们用了鲁菜品牌丰泽园。

供应链上，过往几年丰泽园的部分熟食产品已准备了量产的加工车间。到年底顺利的话，我们还要在北京开出第二家、第三家便民店，明年也会继续拓店。我们希望用丰泽园品牌，把一些现制现热的产品辐射到周边两三公里的客群，为老百姓提供生活便利，这也是老字号的责任。

Q：不少餐饮品牌也在开卫星店，包括新零售商超里的熟食档口比重也在加大。

周延龙：卫星店也是全聚德集团未来的新布局策略之一。我们在望京开业一家“烤鸭来了”，我预计到明年年末，会有6-8家的规模。

这类卫星店虽依托于大门店，但位置不一定紧挨着。会充分利用线上平台的销售方式，提高产品覆盖率。严格说它不算门店，没有餐位，但提供外卖产品——比如大店做30个外卖SKU，卫星店会选择做用户点单率高的15款。当中主打产品还是烤鸭，通过我们的烤制、片制方式，装盒送到顾客手里。

这种提高辐射半径，缩短配送时间卫星店，值得我们未来认真研究。

Q：新菜的原料、设备复用度和畅销度，会影响新菜项目的生命力。全聚德在菜单翻新时，是如何协调各部门意见，把控商业层面的可行性和风险？

周延龙：全聚德的菜品创新理念、操作流程跟以往不太一样了。过去我们鼓励门店自主开发、自行销售。现在我们仍然鼓励门店这样做，但这类自主创新菜品属于B类，A类是集团统一创新的菜品。不过后者并非我们指定公司内部某个部门开发，而是跟社会上的专业研发机构合作原创，这对全聚德而言算走出了比较大的一步，跳出了我们自己的思维。

毕竟全聚德的鸭菜概念太强，很多研发都是围绕鸭子的深度或者横向拓展来做。可对顾客而言，作为一个大型餐饮企业，只靠鸭肉一个原料，会把自己束缚住。

我们想实现产品体系的观念逻辑突破，便找了专业机构研究市面流行的烹饪和产品呈现方式，结合我们自己的技术能力开发。这当中淘汰率很高。比如我们第一波开发10个菜品，最后可能就留下一两个。考虑到我们每一波希望确定不少于6个菜品，实际要准备40-50道菜品来沉淀。

在此过程中，包括技术、开发、出品总监都全程参与，包括成本卡制作、标准SOP视频录制、文字的菜品档案都需要沟通交流。这不是为了应景、响应集团什么号召而做的事，是希望在全聚德菜单里呈现出层次感。

菜单首推讲究菜，即从传统经典菜品和优秀创新产品中沉淀下来的精华。比如现在有10道，每年再转化出两道菜，那5年后就会有20道讲究菜，这段时间门店就稳住了。另外我们每年还会有6-8道创新菜。以及数量最多的贯标菜来自门店技术水平能达到且销售量不错的类别，也是讲究菜的来源。

如此一来，菜单呈现了递进、淘汰、互补、更替的动态逻辑。至于成本问题，我们设计菜品之初会有成本卡要求，购买原料的会考虑合理毛利水平预留，并让用户感知到性价比。这涉及到运营中心、财务、采购综合联动。

Q：通常各部门的绩效偏好不同，在全聚德这样的企业中，哪些方式可以调动员工的激情，瞄准一个创新目标努力？

周延龙：不管是持续经营，还是对现有水平的提升，重要的是创新。支撑这项工作核心元素是人。对全聚德而言，现在有两股力量支撑着团队继续努力。

一是过去几年品牌遭遇重大冲击，但全聚德人是不服输的。我们希望重新焕发青春，重回一线品牌、领先地位的劲头，是我们的内生动力。尤其2024年是品牌160周年，复排了员工版话剧《天下第一楼》，激励员工斗志。

第二步是让“干”和“不干”呈现出不一样的结果。比如KPI设定时，创新菜品是重要考核指标。除了集团统一安排的创新菜，我们对各门店创新菜品销售占比有严格考核。不能做出新菜不售卖。毕竟熟菜老百姓比我们都熟，每次都点固定的几道。我们需想办法让消费者吃到新菜，这就需要激励机制的引导。

如今，全聚德北京门店已做到月度考核，每个月都有分解指标。管理团队的月工资有一部分拿来考核，可量化的数据都转化成分数。表现无论好坏对应的分数都不封顶，比如你可以拿超过100分的评分，拿到118分。如果外卖百单客诉率、人事费用率控制完成不好，加加减减下来可能店长只能拿到60多分。对应工资日积月累，影响数额很大。因此店长会对任务种类非常“计较”，要问清楚自己如何才能完成目标——在集团层面不断出新品的背景下，基层门店需了解创新菜的特点，借销售转化成收益。

Q：今年做的最正确的一次决策是什么？

周延龙：谈不上正确。说实话今年三四季度以后遇到了不少挑战。

全聚德历史上经历过非常好的时候，员工也挣过钱，企业创造过很好的市值和价值，在市场也积累了口碑。后来出现问题是两个周期叠加，导致一度亏损很厉害。

但我们不怕，调整步骤需要市场以一个相对复苏正常的环境，来验证我们的想法是否正确。2023年市场不错，让我们的很多初衷做法得到了实现。今年继续坚持，即便有些个人效益不如去年，但我们也没往后退。毕竟往后退意味着回归到一个相对粗放的市场经营管理水平上去。所以我们把正确的事情坚持做，就是一种守正。

过往一段时间在转型做旅游市场后，我们把重心瞄准了量的把握上。当拿到足够体量后，难免出现一些相对粗放的环节情形。这不是说我们之前不重视细节，而是当热钱蜂拥而来，你确实得首先抓住量。

实话说我来全聚德五年，还真没见过蜂拥而来的人和钱。我们得努力去市场里争夺客流，这就要求团队精细化运作，减少错误。

Q：坐落在海口王府井的海南首家全聚德，外立面造型很简约，跟大家印象中的门店形象很不同。公司希望借此对外传达出怎样的品牌动态？

周延龙：海口全聚德项目，位于“王府井海垦广场”，属于品牌协同、抱团取暖、共同发展的落地项目。这个项目我比较看好，一是拓展了我们跟王府井的合作，相互借力。毕竟王府井到了海口，需要把北京餐饮的老品牌都吸引过去，彰显自己来自北京的商贸身份。这次在海口，王府井对全聚德的铺位选择、装修条件都给予很大支持配合。

对全聚德自身而言，我们也要尝试走的更远。以前我们会把市场按长江以南以北来划分，过往南方区域也有成功案例，只是后来收缩厉害。到了海口的这一步走的够远。而且我们在海外还有7家加盟店，海外加盟商对总部很配合也尊重品牌，让全聚德的形象在当地经营特别好。

至于外观设计，我觉得餐饮到了海边，就不一定要用琉璃瓦、故宫红、雕梁画栋这些高大上的风格了，那些颜色深比较“重”。海口三亚都是休闲旅游城市，我们应该融入到他们的消费环境中。他们的时间节奏不像北京上海那么紧张，顾客到店里即便是商务活动，也应该享受到与当地氛围大致融合的感觉。

考虑到海口全聚德有900多平米，我们提出以沙滩蓝天白云椰风的浅色为主风格。而且店铺有自然光特别好的展示面，没必要拦起来。所以实际这个门店不在传统意义的商场里面，而是一个街区有出入口，一年三个季节可以外摆的位置。希望给大家更轻松、年轻化的风格感观。

Q：有中国游客在法国波尔多的全聚德就餐后发帖，说自己“燃起了浓浓的乡愁”。

周延龙：波尔多的全聚德跟当地红酒、法餐有很好的结合。毕竟你不能要求所有门店都上火燎鸭心这样的菜。当然门店会有10道左右的传统菜SKU，中西餐都做。像温哥华全聚德是当地的米其林餐厅，去年春节还接到了TIFFANY的年会。而海外门店的成绩，得益于加盟商动脑筋，将传统中餐文化和时尚人文感融合的很好。

下一步，我们的业务会继续突破一些原先没有涉足的省份、城市。

Q：回顾过去一年，给您印象最深的商业案例是哪一个？

周延龙：印象最深有两个。一个是华为的“三折叠”，这是典型的有着浓重创新基因的企业项目。我希望全聚德在做好老字号之外，也能将创新变成一种常态，这样市场才会对你有更多期待。

另一个给我留下深刻印象的是黑神话悟空。我本人虽然没有玩过这款游戏，但它给我很大的冲击就是要争取领先——一个名不见经传的创业公司，做游戏开发起步很高，还得了业内大奖，通过授权和市场拓展的价值接近百亿。给我很大的触动。

当各个行业非常卷，即使你有努力成为行业领先的目标，也不一定能成功。如果没有，你只能成为一个跟随者。

做跟随者是很累的。就像踢足球，如果你是防守球员，你要全神贯注的盯着进攻球员把球往哪里传。且大多时候你是退着跑。

我以前练过体育感触深，比如基础运动中最累项目是变速跑——相比于你按自己的节奏跑100米、1万米，变速跑时，球一脚传过来，还不知道往左往右，甚至球有时候传歪了，你更不知道往哪跑。因此你要努力去做有一定冲击力的领先举措。

如同菜品创新，如果总是别人做了什么，你再去组织团队研发解剖，再花费半个月跟随，那实际别人又做出新的产品，你就永远做二线生意。

全聚德的创新菜也许量还没那么大，但我们要跟自己比较。全聚德的创新不是学别人，菜品也并非跟随别人。我相信只要我们坚持，就能找到属于我们自己的领先性菜品，更轻松一些领跑行业。这对于企业信心、行业地位和市场影响力都会有很大帮助。因为坚持创新就是守正，正确的道路就是创新之路。

林辰/文