流水线上年产百万的零食饮料，正成为难得一见的收藏品。其中，不同年份的瑞幸、喜茶、好丽友、奥利奥外包装，吸引了一大批“集邮者”。
而这些晒出品牌每一次联名、口味上新包装的年轻人，即使偶尔被指点当“断舍离”，但更多时候则被跟帖者感谢帮自己“寻找到共同的童年记忆”。
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鲍德里亚曾提出，消费的本质已从物质需求转向对符号价值的追求，而符号系统通过“拟像”，即脱离原初真实的复制品，构建了一个超现实的世界。
当消费符号演化为对当下的定格，且被压缩为“永恒的当下”，商品本身便将超越单纯的使用价值。
在华经营30年的好丽友，凭借一句“好丽友，好朋友”的广告语，成为不少人校园课间分享零食、传递友情的首选。当中一部分经典口味延续至今，也有一些细分系列未能存续。
也是如此，那些不在货架上出现的“绝版”产品，不止寄托了消费者过往时光的追忆，也让推陈出新的商业决策附带一层滤镜。
中国好丽友市场部负责人闫宇菲
“经典产品意味着现金流和利润，创新产品意味着可能性和未来。我们需要在当下与未来之间做出平衡。”中国好丽友市场部负责人闫宇菲认为，新旧产品的市场定位冲突是常见现象。管理好新旧产品的定位（核心消费人群、利益点、支撑点），则可降低互食现象的发生。毕竟，“无序的蚕食会带来利润结构的恶化，而主动的蚕食则有可能抢占未来。”
本土化30年后再起步，60亿+体量的好丽友要交更多“新朋友”。
以下为对话实录：
Q：从甜味＝快乐，到零糖概念风靡，再到一些零糖企业的策略松动。面对行业开发和用户偏好的趋势变化，好丽友这些年在口感、配方调整决策时，是怎样处理不同甚至截然相反的意见的？
闫宇菲：借用一句网络用语，现在的消费者“既要、又要”。对于品牌方来说，也必须做到“既要、又要”，既要尊重消费需求的演变，又要保持品牌的核心价值。
为此，我们的决策逻辑从过去的“非此即彼”转向现在的“兼容性创新”。这其中的关键在于通过系统化的消费者洞察，把看似矛盾的需求转化为差异化的产品触点，最终在快速变化的市场中构建可持续的消费认同。
具体的做法是，锚定核心需求，基于细分场景和人群，推出产品矩阵而非单一解决方案。
举例来讲，软糖品类的本质属性是解压好吃，近年来我们首创的剥皮软糖果滋果心，就很好地满足这一属性，成为年销两亿袋的大单品。产品不仅风靡国内，还被推广至俄罗斯、韩国、越南等市场。
当然，我们也关注到了部分消费者的控糖需求，为此，我们在保留“经典款”产品的基础上推出了“0糖0脂”的果滋果心花系列新品。独特的水果与花香复合口味、产品中添加真实花瓣碎片，让这款产品在消费者测试时备受欢迎，合作伙伴下单也很踊跃。
Q：有快消从业者提到，有时候快消大厂的内部创新项目，当评估后发现它不仅会侵蚀大厂王牌产品的份额，且这个创新产品的发展上限，也远远不如大厂目前王牌产品的体量后，创新项目就会戛然而止。好丽友是否有遇到过类似的决策困扰？对于内部创新项目采取了怎样的孵化激励机制？
闫宇菲：创新产品和经典产品之间的互食（Cannibalization）是现代商业活动中常见的内部竞争现象，不仅我们会遇到类似困扰，相信大多数快消企业都会遇到。出现这种现象的根本原因在于新旧产品之间的市场定位冲突。管理好新旧产品的定位（核心消费人群、利益点、支撑点等）可以很大程度上降低互食现象的发生。
另外，经典产品意味着现金流和利润；而创新产品则意味着可能性和未来。我们还需要在当下与未来之间做出平衡。无序的蚕食会带来利润结构的恶化，而主动的蚕食则有可能抢占未来。
2002年，我们推出Q蒂。由于都是巧克力风味涂层类糕点产品，Q蒂上市后短期内对好丽友派造成一定影响，但由于两款产品在定位上存在明显差异，由尝鲜消费者带来的短期冲击对经典产品好丽友派业绩影响基本可控。事实也证明了这种判断，此后几年里，好丽友派继续成长，而Q蒂也发展成为年销六亿元的大单品。
2003年中国研发中心成立，成为好丽友本土化创新的重要源泉。为激励内部重新，公司也推进了相应的制度设计。最重要的当然是薪酬及晋升机制，新品的成功率和个人绩效考核密切相关。
此外，我们还搭建了全球创新平台并实现资源共享。为提升创新产品成功率，我们有时还会采取区域上市或单一渠道测试，根据市场反馈对产品进行优化提升，然后再逐步扩大铺市范围的方式。
Q：有用户收集了呀！土豆十年来的口味包装，当中显示光这一个单品每年都会有几个新口味出来。这些细分口味从筛选出品到被决定延续留下，测试时间窗口一般有多久？与经销伙伴合作之时，如何在为新品倾斜资源推广之时，减少人为干预，洞察新品真实的动销速率？
闫宇菲：听到有消费者如此钟爱我们的产品，真的很感动，好想见一见这位消费者，当面表达我们的感谢和敬意。
呀!土豆是我们2006年上市的一款产品，中空薯条造型、蓬松酥脆的口感、浓郁丰富的味道，让这款产品迅速流行开来，跃升至薯条类膨化食品头部品牌并长期稳居好丽友单品销冠地位。
为持续给消费者带来惊喜，我们会不断推出新口味以及联名款、限量款产品，这类产品的上市更关注概念和时效性，且依然需要“好吃”，因此我们在开发过程中就会与经销伙伴和消费者进行过多轮测试，比如果滋果芯“花心”系列产品在研发阶段就已经拥有多方较为积极的反馈，这也让我们对该新品更有信心，
口味延展相对容易，而对于全新产品的研发投入会更多，像2018年上市的专利产品浪里个浪，研发周期便长达8年，中间经历2000次产品测试。
有关产品动销监测，我们的数字化系统非常完备。通过第三方合作公司，我们可以掌握卖场的终端销售数据（POS数据），公司内部销售系统会汇总经销商的出库、库存等信息。SFA门店拜访系统，则可以实时了解门店库存、陈列等数据信息。多维度数据相互交叉印证能让我们时刻了解市场向，从而做出更加精准的判断。
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Q：不少用户对熊猫派派等产品告别市场感到不舍。好丽友一款产品的去留主要会考虑哪些要素？
闫宇菲：对于熊猫派派的下市，我也非常遗憾。派派福是2008年北京奥运时，我们以国宝熊猫为设计原型推出颇具中国文化特色的产品，一上市就俘获了一大波小朋友的心。当时，我们公司自前往成都大熊猫繁育研究基地，挑选并认养了大熊猫"派派"，并发起成立"熊猫派派福基金"，以资助基地推动提高出生大熊猫成活率研究。
相较好丽友派、Q蒂蛋糕等大单品，熊猫派派体量会小很多。公司每年都会推出很多新品，而卖场的陈列位置总是有限的，我们的SKU数不可能持续增长，为此不得不对一些卖力欠佳的产品进行优化。
当然，暂时下市并不意味着结束，也许有一天，这款产品会以其他方式（如定制款或限量款）再次和大家见面。类似情况在我们集团其他国家市场也曾出现过。
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Q：线下零售渠道变革后，品牌方除了开发定制款、不同规格产品外，好丽友还有哪些方法来应对各个渠道的低价诉求？对于短视频平台费用水涨船高，好丽友是如何保持健康的ROI的？
闫宇菲：一直以来，我们致力于通过本土化的消费者洞察、差异化的产品设计、始终如一的高品质来为消费者提供高质价比产品。也就是说，我们卷品质甚于卷价格。
当然，我们会在确保品质的基础上通过大宗原料集团全球统一竞价采购、完善全产业链布局、设备升级改造以及技术革新等举措来精益求精、降低成本。
对于短视平台费用的问题，如果是短视频推广，我们更看重的是与消费者沟通的机会，让消费者充分了解我们的产品，还是以沟通属性为主。虽然我们所做的所有推广、宣传最终都会指向销售，但我们考量的并不是传统的ROI，是综合的去看这些内容是否对消费者心智及长远的销售转化带来了积极的影响。
Q：多渠道运营下，由于推广宣传和购买之间的链路很难一对一的追溯，是否可以认为，好丽友更多将短视频平台上的运营行为，作为一个品宣阵地，而非完全商业转化的引流工具？
闫宇菲：任何的营销动作，最终的目的都是商业转化，在无法准确追溯销售链路和ROI的情况下，我们要做的让推广宣传的动作、过程、内容效果的最大化。
Q：有食品饮料创业者谈到，前几年消费品创业是先做品牌声量，再拉销售。但如今以短视频平台运营为主的思路，让他们走的是——先成为一个卖得好的白牌，再考虑去做品牌的路子。您如何看这两种思维的差异与合理性？是否也跟食品饮料投融资环境、用户购买心理变化有关？
闫宇菲：对于先品牌还是先产品这个问题，我认为无论哪个在先，首先是好产品，产品才是核心竞争力，好的产品凭借其外在属性就应该“会说话”。继而通过其过硬的口味品质产生回购，再逐步建立口碑。
公司的运营，品牌的运作，产品的销售，营销的推广，是没有固定公式的，成功也不可能完全复制。审时度势根据市场的变化，自身的情况，友商的动向，目标人群的喜好等多个维度走出自己的路，建立起自己的标签，这便是品牌。
Q：商超白牌的品类覆盖越来越广，从包装饮用水到牛奶均有替代。好丽友是否担心这股趋势席卷到自身的重点产品上？
闫宇菲：的确，消费分层大趋势下，基于商超品牌影响力以及供应链成熟度的大幅提升，市场上出现大量“白牌”产品，这必然会对部分传统厂商会带来一定冲击。
影响大小因人而异，关键在于品牌的护城河是否够深，积淀是否够厚。首先是产品本身的差异性、技术优势是否明显，渠道覆盖够不够全，那么短期内来讲白牌对品牌影响就不会太大。
另外，品牌要具备较强认知和偏好，占领消费者心智，并与经销伙伴建立亲密且健康的的合作关系。但需要对此趋势保持高度关注，通过强化品牌情感沟通、产品快速创新迭代和场景渗透来巩固消费者心智，以避免可能出现的“平替爆款”或者头部品牌反向定制可能带来的市场份额丢失。
Q：好丽友从2007年在内蒙古多伦县设立马铃薯农场，到去年沈阳的马铃薯雪花全粉生产基地投产。十几年来向原料供应链持续投入的动力是什么？
闫宇菲：我们始终坚信，产品品质是第一生产力，而本地化生产是品质安全的基本保证。30年来，好丽友累计投入近百亿优化产能布局，打造了5座现代化食品工厂、两个土豆农场、一个万吨级马铃薯雪花全粉生产基地。
Q：食饮行业这些年诞生的不少新品牌走的轻资产模式，也能很快起量。相比原料采购模式，好丽友如何评估当下全产业链投入的必要性？
闫宇菲：轻资产模式虽可快速起量，但作为扎根中国市场30年，靠“结硬寨，打呆仗”发展起来的成熟品牌，全产业链布局显然更适配我们的品质导向、长周期发展的战略需求。
这一模式虽然短期投入比较大，但在原料标准化、品质安全、供应链韧性、成本可控性上的优势，为我们快速发展的薯片及马铃薯膨化食品事业提供了核心支撑。
Q7：“友爱相伴，幸福校园”公益项目对多地校园的操场、厨房等基础设施改造进行了援助。每年好丽友在公益项目的筛选、预算设计和落地，是一套怎样的论证操作流程？
闫宇菲：好丽友有明确的社会责任愿景，即秉持“好丽友，好朋友”理念，恪守伦理经营方针，聚焦公众健康、青少年发展、与环境共生、社会救助等领域，携手员工、业务合作伙伴、消费者以及我们所在的社区，努力创造共享价值，实现可持续发展。
任何公益项目的筛选必须首先符合该愿景规定。就具体项目来讲，我们还会综合考察项目的社会需求、政策导向、企业自身能力及特长、员工参与、项目差异化、受益群体、预估成效、可执行性、可持续性等多种因素。像 “友爱相伴，幸福校园”项目便已开展四年有余，已经成为公司品牌公益项目。
Q：好丽友中文品牌名来自于谭哲坤30年前从《松茂柏悅》汲取的灵感。如今恰逢好丽友30周年和在中国新一代管理团队上任，品牌一路发展的秘诀是什么？未来有怎样的新规划？
闫宇菲：全面品质管理、差异化产品创新、良好的品牌形象是好丽友过去30年来稳健发展的基石，而坚定的本土化则是这一切得以实现的重要支撑。
1995年好丽友正式成立并从此扎根中国，致力于为消费者提供安全、健康、美味的产品。历经30年的深耕，好丽友建立起从原料到成品，从研发到市场的完整的本土化运作体系，成为深度融入中国市场的一家国际化综合性食品企业。
2003年中国研发中心成立，成为好丽友本土化创新的重要源泉，也让公司实现从中国制造向中国创造的转变。2021年，由中国研发团队率先推出的果滋果心软糖上市，现在年销2亿袋，不仅在中国市场大放异彩，更成功将“剥皮软糖”这一潮流新品推向世界，为全球“甜蜜事业”贡献了中国力量。
安全的产品是生产出来的，而本地化生产是品质安全的基本保证。30年来，好丽友累计投入近百亿优化产能布局，打造了5座现代化食品工厂。为确保原料品质与安全，好丽友还进一步将产业链向上游延伸，在内蒙古、广东等地投资建设自己的农场。
去年10月，投资亿元的万吨级马铃薯雪花全粉生产基地及配套仓库竣工投产，由此我们也实现了马铃薯产业种植、储运、深加工全产业链布局，为快速发展的薯片及马铃薯膨化食品事业奠定了坚实基础。
本土化研发与生产打动了消费者味蕾，而本土化营销则成功与消费者建立起情感链接。好丽友从进入中国那天起便具有中国文化基因。此后，好丽友派所有的广告以及消费者沟通活动都集中传递了“好丽友，好朋友”这一理念，在消费者心目中，好丽友就是好朋友的代言，这个活泼健康的形象得到广泛传播并且已经深入人心。
2008年，好丽友又将"仁"引入好丽友派品牌内涵，倡导“有仁有朋友”，再次引发消费者共鸣，收到了很好的品牌效益和社会效益。
历经30年的发展，中国已经成为好丽友全球第一大市场。未来，我们会继续整合全球资源，服务中国市场，聚焦零食健康化、全产业链布局以及绿色可持续发展，携手合作伙伴共同为消费者打造更美好的生活，续写30年中国情。
林辰/文
徐楠/编辑
