在“曾经资本追着跑，如今绕着走”的消费行业，无数创业者面临客户迁移、消费习惯变化导致的发展变速和组织架构调整压力。但在巨头尚未触及的缝隙，仍有未被开发的需求等待新入场者争抢扩容。回答这份挑战所书写的，既有“收缩聚焦”、“重新创业”，也有“厚积薄发”、相信“机会总在风浪时涌现”、追求“发展速度与创造价值之间的平衡”。

行至年底，我们联系酒业、餐饮、食饮行业合计12位消费品牌掌舵者，畅谈他们在过去一年的创业体验。其中，对于价格、性价比的关注到达了前所未有的高度，一部分创业者提到新品性价比的“遥遥领先”、企业正常运转前提下最大程度让利消费者，也有一批老江湖强调消费者关注性价比是一个社会成熟的象征、产品品质永远是根本、高性价比是高质量和高效率相互作用的结果。

高效组织运转在消费泡沫逝去的变奏时期，更考验掌舵者的心态。不少创业者承认，当一个地区用40年走完别人的200年，大多数人无法安稳度过一个完整的职业周期。创业者大多是骄傲的，因为若没有自负和自信，往往干不成事。但这个群体也需在跨行业思考时保持空杯心态。对现状保持敏感且客观的观察，坚持做自己喜欢的事，正确与否交给市场去论证，或许是另一种形式的顺势而为。

以下为交流实录：

 

 

酒业篇

谷小酒创始人刘飞：过去核心业务都在线上，开启线下经销商业务相当于重新创业一次

Q：谷小酒最近上新三款60元以下的光瓶酒，这个S系列的定价考虑了哪些因素？

刘飞：谷小酒推出S系列主要考虑了两个外部因素，一是市场趋势层面，越来越多消费开始选择光瓶酒。中国酒业协会数据显示，光瓶酒的市场规模，从2014年的400亿增加到了2021年的988亿元，复合年增长率为14%，远高于白酒行业整体增长率2%。从人群看，调研报告显示，越来越多年轻人，在第一次花自己钱买酒时会从光瓶酒开始。其次，理性消费理念的普及，加上光瓶酒品质不断升级，光瓶酒逐渐能够胜任接待、宴请等多种高端消费，在这一过程中，许多中年人也开始回归光瓶酒。最后，中老年人随着退休后社交需求下降，在家自酌自饮的场景增加，高性价比的光瓶酒更受青睐。

第二，光瓶酒的消费痛点仍然突出。我们发现，消费者想要的光瓶酒主要有三个核心需求：一、“不上头”，二、“高性价比”、三、“有面子”。三个核心需求分别对应着光瓶酒的品质、价格和颜值。而市面上大多数光瓶酒只能满足消费者其中1个核心需求，很难同时兼顾到2个核心需求，更别说兼顾到消费者3个核心需求。发布S系列，就是希望推出一款能够同时满足用户上述3个消费痛点的产品。

在给S系列光瓶酒定价时，我们主要从“香型、执行标准、配料表、价格”四个维度去对比市面上主流的光瓶酒，我们的要求是，与S60、S80、S90价位相近的产品，我们要做到品质上领先；品质相近的产品，我们要在性价比上领先。

例如，大部分清香型白酒，或者是一些企业自身标准酿造的浓香型白酒，价格都定在20元以下，这些产品要么发酵时间短，酒体中的风味物质相对简单，要么从配料表就能看出添加了液态法白酒或食用香料。所以S60的定位就很清晰，打造成20元以下品质最好的光瓶酒。

基于这种考虑，S60最终定价19.9元/瓶，并且采用新国标固态发酵的标准酿造，且S60的发酵时间达到了60天。

S90采用纯粮发酵90天的优质浓香型酒体，主打的是高端光瓶酒市场。这个领域的光瓶酒，基本都执行了新国标固态发酵标准，S90想要脱颖而出，就必须在性价比上领先。通过调研发现，这些光瓶酒大多定价接近100元/瓶，于是我们给S90定了一个比较极限的价格，59元/瓶，相当于这些品牌的60%。按照相同的逻辑，S80定价39元/瓶，也是为了保证这个产品拥有这个价位段非常突出的性价比。

Q：谷小酒今年什么时候压力最大？这个压力来源如何消化？

刘飞：过去我们的核心业务都是在线上，在开启线下经销商业务时，压力最大的点在于既要保证过去线上的核心业务不受到冲击，又要从头开始搭建一套适合自己的线下业务模型。当中可以借鉴的东西很有限，很多工作都需要自己去摸索，并且在较短的时间内就要做出决策，快速调整到位。

在这一个过程中，我们主要通过4个方式来消化这层压力。一是调整产品结构和布局：因为谷小酒过去的产品结构和布局是围绕电商平台搭建的，当新增了一个非常庞大的业务出现时，整个公司的产品和布局就需要调整。什么产品主推线上？什么产品主推线下？线上线下不同产品之间的价格带等等问题，需要筹备和规划的调整，相当于重新创业一次。

为此，我们重新梳理了整个产品线，新发布了谷小酒光瓶酒、谷小酒S系列、万里汉境、棕米粒，一些过去的产品线也做了不同程度的升级或调整，也砍掉了一些不必要的产品线。

二是构建合理的利润模型，谷小酒是一个非常高性价比的品牌，我们从来没有想过通过一款产品，在上面赚取足够夸张的暴利。所以一些对我们有兴趣的经销商想跟我们合作时，不是因为我们产品不行，而是产品的利润率不满足他们的胃口。去解决这个问题的方式跟传统厂商的方式可能不太一样，我们并没有去拔高毛利率来寻求合作，而是优化利润的分配模型，同时把部分谷小酒的利润给到经销商。

三是搭建以私域为主的营销模型。营销模式其实跟利润模型的关联比较大，传统的营销方式是砸广告，通过高利润率去填平这些营销产生的费用。谷小酒既然要做高性价比的产品，自然不能选择用蛮力去砸广告。最终我们采用了私域的方式做营销，一点一点通过产品本身的口碑去积累我们的核心用户。从目前效果来看，这种方式的效果还是非常好的。

四是搭建线下业务的管理方式，比如不同地区线下产品的销售价格管理，线上线下产品售价管理，线下经销商区域划分等等，我们线下业务的管理标准只有一条：“客户第一”，从保证经销商的利益出去去解决问题。

Q：今年谷小酒开放了线下经销商加盟，目前进展如何？在线下，谷小酒主推哪款，主切哪种场景？

刘飞：目前，谷小酒的线下业务正处于几个核心市场的样板市场打造阶段。比如，我们已经在一些城市将一些过去线上的交易转移至线下，然后由当地的经销商来完成交易、配送等环节，这样一方面消费者可以享受到更快速、便捷的服务；另一方面，过去在线上产生的交易成本会节省下来，这一部分会成为经销商的利润；同时，经销商也不用将精力和资源放在培养种子用户上，我们会和经销商一起来运营和维护当地已有的用户群，然后通过搭建一套完整的运营模式，逐步扩大我们在当地的用户规模。

谷小酒目前在线下主推的产品是谷院烧酒。选择这款，是因为谷院烧酒在线上的30天复购率超过33.6%，是一个非常消费频次非常高的产品；过去几年，谷院烧酒在没有任何广告投放的情况下，连续三年实现了100%增长。加上它属于高品质的光瓶酒，性价比非常高，这也是白酒市场未来主要的增长赛道。

除此以外，还有米粒系列，S系列，万里宋境系列等其他线上产品作为补充。在我们与经销商合作时，既会在餐饮终端铺货，也会在商超中铺货，同时根据经销商自身的资源储备情况，也会同步开展品鉴活动、团购等业务。

谷小酒的价值观是“客户第一”，因此我们认为线下业务开展最好的情况，就是让经销商赚钱，这是一切合作的基础。所以在与经销商达成合作意向后，第一件事通常会一起帮助经销商分析手中的资源，帮他挑选适合他开展早期业务的产品，先让他能够在合作的过程中赚到钱，同时再一起根据当地的市场情况等因素，规划一套打造谷小酒的样板市场的模型。

Q：明年您给自己和谷小酒分别定下怎样的KPI？

刘飞：一是与现有经销商一起打造出成规模的20个核心样板市场。二是谷小酒酒厂竣工——今年，谷小酒位于宜宾江安县的酒厂在今年正式动工，我们计划明年完成第一期规划，并且开始投产第一批谷小酒。同时我们还希望邀请一批谷小酒的粉丝来参观、做客、品鉴。

大跃啤酒CEO陆威纶：明年会把重点聚焦到场景化的现饮销售中

Q：今年合作开店步伐是否有意加快？类似煲类的主打菜品，是否表明新店在菜品上尝试跳出传统的精酿餐吧类型？

陆威纶：2023年我们尝试了一些加盟店的拓展，2024年我们会继续在连锁加盟门店的发展上继续走下去，希望有更多风格的大跃门店出现。

其实大跃啤酒现在的餐食已经跳出了传统的精酿餐吧了，我们将在保留美式精酿几款经典餐食的基础上，努力在满足更多消费者的“中国味”和“中国胃”。目的只有一个，就是让大家能选到更喜欢的下酒菜。

Q：后海店据说可以带外卖主食进场，这个策略在店铺实际运营中，是否达到了预期的效果？

陆威纶：你说的后海店应该是我们的加盟店，在那附近我们也有自己的直营店，叫豆角胡同店。没错，这两家店都是没有厨房的。可以外带最重要的原因是因为这两个门店没法出餐。至于效果来说，那是肯定的，因为餐和酒是非常搭配的组合，我认为在中国，这俩缺一不可。

Q：部分店铺做了每天一款主食买一赠一的优惠，有的啤酒套餐核算下来一杯不到20元。这个策略主要是为了什么？性价比对精酿餐吧而言的重要性排在第几位？

陆威纶：其实大跃啤酒做了这么多年，14年了，对于消费者来说我们更看重带给客户的价值，而非价格，大跃也慢慢从一个小资消费（2010年），走到了现在大家口中的性价比精酿（2023年），我觉得这个是一件好事情，任何商业市场都有它的规律，我们也是希望把啤酒做回到大众消费者的习惯性消费场景中，而不是为了打卡，拔草等等概念性营销。

大约坚持这么多年就是靠着一个个的老会员和回头客，他们把这里当成一个值得信赖的，有情感的一个地方。我们也没有特别为了什么营销去降价，只是到了每年的年末其实是大跃一年一度的会员月，所在这个时候我们会拿出很大的折扣力度回馈我们的会员朋友。

Q：今年做的最难的决定是什么？做这个决定需要你舍弃什么？

陆威纶：这个问题太大了，今年商业环境下，很多决定都是不容易的。我不太喜欢夸夸而谈，我说一些小的事情吧。我们准备将8个经典酒款回归到45号店的小设备酿造，它意味着我没法大量的生产这几款经典SKU，意味着我们将放弃这几款经典产品的渠道市场，但是放弃大罐流水线后，它可能会比大设备酿出来的酒更细腻丰富更能代表酿酒师的性格，这是我们一直坚守的精酿工匠精神，由于产能的原因，他们将只会在我们四家直营店售卖。

Q：精酿啤酒行业今年的关键词是什么？这个关键词和大跃啤酒今年的发展主题一致吗？

陆威纶：我认为是聚焦。之前大跃尝试过大规模的渠道全国扩张，但经历这几年下来，我认为精酿啤酒应该把销售机会和销售方式聚焦到场景消费里，我们在2024年会重点聚焦到场景化的销售里（现饮）。比如我们的门店，加盟的拓展，社会餐厅的供应。

我认为啤酒就是能够让大家聚在一起，开怀畅饮的社交工具，既然是聚焦这个属性，那么我们也将把重点和中心放到相对应的场景打造中（包括行销活动的策划，产品口感的选择等等）。至少大跃今年的主题是这样的。（聚焦现饮场景销售）

 

BLUE DASH布鲁大师创始人兼CEO 吕殷楠（Neil）：不管外部如何变化，相信年轻人改变世界的潜力

Q：没有酒味是BLUE DASH的口味特点，但不少用户会提到因为没有酒味，自己容易不知不觉喝多喝醉。这个反馈结果在产品设计预想之内吗？对奶油冰淇淋味和零感可乐味这两个口味的推广目前在哪一阶段？

Neil：一下子喝醉了倒是不至于，我们的产品的度数相对传统烈酒还是低度很多的，基本上是慢慢一个上头的感觉。这种没有喝传统烈酒辛辣、刺激，但是能在一种比较愉快的过程中达到微醺甚至上头的效果是我们一开始就设计好的。

我们定位我们自己是“气氛助燃剂”，希望能够以好入口零负担的方式，降低饮酒门槛的同时，帮助用户达到自己想要的饮酒状态。对于饮酒来说，达到状态是非常重要的事情，如果喝酒一点感觉都没有，为什么不喝饮料呢？酒精只是帮助大家进入某个状态的媒介。

目前蓝气罐的产品也陆续在夜场之外的零售以及餐饮渠道慢慢开始铺市，已经合作和洽谈中的包括罗森、全家、711等。

Q：包括抖音上很多KOL的视频以及品牌店铺自己都会提醒如何分辨假货。BLUE DASH这两年也以被侵害外观设计专利权为由起诉了一些公司。目前打假工作中最困难的地方是什么？

Neil：一个难点在于证据的搜集跟损害的确定，因为酒类不像是其他品类有相对较高的线上比例，我们主要是线下渠道为主，且夜生活渠道居多。这带来两个问题，一是取证跟固定证据相对较难，第二是侵权的渠道基本以单店为主，连锁化程度不高，相对分散，给取证也带来了较大的工作量。

Q：如今已能在四线城市的热门火锅店看到BLUEDASH的产品。从夜店到KTV和餐饮，今年的渠道扩张的节奏是如何把握的？不同类型的终端，产品动销周转速度有哪些差异？

Neil：今年我们整体的思路还是以渠道下沉为主，前几年我们主要是夜场中相对比较硬核、饮酒比较激烈的夜店场景去切入，基本上覆盖了全国大部分头部的夜店终端。

但夜店也只是夜生活场景中的一部分，今年我们大部分的精力，在从夜店慢慢下沉到更多的夜生活场景，包括livehouse、小酒吧、酒馆、ktv等等。目前也已经合作了好乐迪、魅KTV、啤酒公社Commune、星聚会等诸多连锁的夜生活终端。

不同终端本身模型和面对的客群是有差异的，相对于夜店来说，KTV、livehouse、小酒馆单店产出会少一点。但门店数量显著更多，两者市场空间跟模型有显著差异，不能以绝对的单店产出来对比。

Q：在新进如此多的终端点位以及出海动作下，BLUEDASH的组织规模和重心是如何适应如此强度工作的？今年团队人员流动情况大体如何？

Neil：其实2023年是一个比较特别的年份。作为创业公司，最核心的肯定是要不断的自我迭代跟自我调整，以面对外部环境的变化。拿今年来说，我们自身的组织目标、组织结构其实也都是不断在调整的，整体的流动性也基本在一个行业正常的范畴内。

从整体的组织重点来说，不管外部如何变化，内核上我们还是相信创新的力量，相信年轻人改变世界的潜力，本身我们也是一家年轻的公司，我们两位创始人也都还算年轻，我们也希望打造一个有互动、公平公开、对年轻人友好的组织。

Q：之前您提到过，“高价值感不仅仅是高性价比”。在您看来，当前的舆论氛围下，“让消费者对产品形成高价值的认同感”具体如何做？

Neil：性价比这个词拆开来看，其实核心在于产品力跟产品价格定位的匹配。价格相对来说是一个数字，相对来说比较可量化。但是产品力，就包含了产品本身的口味、功能性、设计、包装、产品营销、创意等多方面因素，是一个非常复杂的综合因素。

如何在同样的价格带打造高价值的产品认同，我觉得首先是建立在对消费者需求的认知跟尊重上，比如我们面对年轻潮流的消费者，我们首先从产品的颜值、包装设计上就要符合这些走在潮流前列的年轻人的审美，不可能用传统酒类的包装方式，去做一个不符合用户审美的东西。

即使同样的包材同样的成本，审美跟设计的好坏，很大程度就能改变用户对产品力的认知。包括在产品一些细节、小心思的打造上，很多时候并不是成本限制，而是我们为了用户认可，愿意投入多少心思，去认真的打动用户。

比如今年我们跟前任四合作，共同推出了布鲁大师跟前任联名的礼盒跟限量款的酒，我们在包装上在侧面定义了不同刻度，并不同刻度对应不同的状态跟故事，这样也跟用户真实的饮酒进度匹配，用户在饮酒的时候通过刻度能看到喝掉了多少，并跟对应的刻度的标识产生共鸣，这些本身在成本上并不会影响产品的性价比太多，但是能更好的提高客户的产品体验。

 

 

赋比兴创始人杨哲：低度酒消费者变理性，客户从品牌商变成了零售商和餐饮商

Q：赋比兴在低度酒工厂后，建立精酿啤酒工厂，是看到了哪些趋势使然？投产后运行情况是否验证了建厂前您对市场的判断？

杨哲：从果酒到啤酒，精酿啤酒工厂并不是一个转向或一个市场的节点判断。因为对于市场我们只能判断确定性的方向，尽量少投机过程中的机会。

建立精酿啤酒厂是一开始我们创立赋比兴的时候就确认的。因为赋比兴的使命，做更美好饮酒的推动者和创造者，而精酿啤酒其实是其中一个很确定的品类，是我们确定方向里的机会。这个时机就是当我们的资源能力到那个节点上恰好再做。

至于是否市场是有验证，第一，这肯定是一个市场的机会。因为我们现在能看到啤酒五大品牌的涨价整体趋势，和餐饮端零售端竞争加剧的冲突。例如，零售端即餐饮商和零售商为提高利润，增加整个竞争力，加大自有品牌的比例。在产品开发为主的时代，优质的精酿啤酒生产商会有短期的市场机会。

第二，我们能看到非常确定性的趋势方向，因为更多的消费者从多、快、好、省四个维度去寻求满足。那么基础款的拥有质价比和差异化的产品，可以真正满足需求，同时从去哪喝酒到去哪买酒的转变，使得生产商做零售化是长期确定的方向。

Q：两年前您曾说，中国的酒一定会伴随着中国文化的崛起去高线出海，赋比兴未来一定也有供应链出海的机会。如今您感觉时机成熟了吗？

杨哲：首先出海是必然，所有的中国消费品出海是下一个时代的必然机会。第一步是产品出海，第二步是供应链出海，第三步是品牌出海，因为酒更偏快消品，所以酒一般是第一步和第二步同时进行，那本质上是整个产能溢出到文化崛起，因为酒有非常强的文化和精神的属性，它是必然。

赋比兴的出海是还需要沉淀的，未来三年应该是我们的一个关键节点。这就刚才说的，其实企业选择方向是确定，但是选择时机其实是要看自身的节点上的判断。

Q：最近一段时间，您经常出镜直播，和各类创业者连线时涉及的行业很多也超过了酒水范围，比如对各地便利店业态发展情况的评估，包括之前创业也做过咖啡。如今做这类直播的初衷是否也是想观察各个行业有哪些好的创意项目？

杨哲：我本身就是跨行创业者，六年前创业赋比兴的时候，我也是门外汉，而我本身更多的是在零售端口，包括餐饮这种场域上有热爱和探索。

直播的初衷，是不停留在固化的行业和思考模式，因为做酒就更多的会去想酒，做工厂会去更多的解决生产中的问题。其实也希望用另外一种方式、另一种思考模式去看行业，比如直播可以更多的去研究餐饮和零售，从喝酒或去哪买酒的场景上探索需求。

Q：最近和创业者直播连线中，您提到“做新东西要抱着空杯心态进入，忘掉自己之前的资源”。从您自身经历出发，是否也有类似体验？

杨哲：关于空杯心态，首先，创业者大多数是骄傲的，因为没有这种自负和自信，也是无法做这件事，所以需要更多的自我克制和自我提醒。讲空杯心态本身是种提醒，因为很多时候，你的经验和你的资源并不会随你的这种提醒而不存在。

至于时代本身是变化的，一个地区用40年走了别人的200年，大多数人可能无法安稳的度过一个完整的职业周期。拿昨天的锤子打今天的钉子，就如同刻舟求剑，很难奏效。

对于创业更是如此，因为市场的变化就要求我们快速转向，比如2020年到2021年，是新酒饮、低度酒蓬勃发展的时候的初期。其实，消费者需要更多的、奇特品牌大量涌入，柔性制造才能满足整个行业。而到今天，消费者变得更加理性，客户又从品牌商变成了零售商和餐饮商。那我们其实就要转向规模效应做好基础款，同时all in 研发做差异化产品。

Q：您多次提到，新酒饮时代的新驱动力一定是在更人性、更文明的酒饮秩序下建立。什么是“更人性更文明”？

杨哲：更人性和更文明的饮酒趋势，指喝酒的本质不应该是贫穷和权力，而应该是情绪和个性。据我了解，由于对饮酒的社会道德认同感、宽容度很高，日本社会已将喝酒镶嵌在所有场景里。

但有的人一说起酒，就想起劝酒、喝大酒、酒驾。而更新的时代，我们讲更自由、更个性、更自我情绪化，从悦人到悦己，那饮酒秩序会发生变化，就变得更文明和更人性。

 

 

 

 

餐饮篇

西贝创始人贾国龙：今年西贝营收将超62亿系历年最佳，明年西贝莜面村预计突破400家

Q：今年餐饮客流热度起伏比较大，您感觉西贝今年最有挑战性是什么时候？

贾国龙：对于西贝而言，最大的挑战出现在市场复苏初期。历经三年漫长寒冬，餐饮行业终于迎来了新起点，我们需要尽快调整自身策略，释放土地肥力，实现业务的快速增长。

回顾2023年，西贝在“增长”这一课题上持续发力，西贝莜面村在专业儿童餐大获成功的基础上发力那达慕羊肉美食节，年底又推出了正餐副牌“贾国龙小锅牛肉”。品质外卖业务也实现快速增长，今年营收达到20亿元，较2022年同比增长超25%。整体上，西贝今年业务营收将突破62亿，是历年最佳。

过去的几年，西贝也曾多次面临挑战，但我们没有减员、没有丧失对未来新业务的信心，一步一个脚印。困难过了之后，西贝迎来了自己新的发展阶段，而且未来会更好。

Q：过往项目的尝试，给西贝总结出了怎样的市场判断？

贾国龙：在探索新业务的过程中，我们深刻感受到，无论在什么样的周期下，人们永远保持着对美好生活的绝对憧憬与向往。顾客追求性价比，但不代表对低品质妥协，产品品质永远是根本。高性价比是高质量和高效率相互作用的结果。

Q：零售板块目前给西贝贡献占比已经接近多少？零售产品对一家餐饮品牌除了提供增量业绩，更大影响在于哪方面？

贾国龙：西贝是一家使命愿景驱动的公司。我们的使命是“用美食创造喜悦人生”；我们的愿景是“全球每一个城市、每一条街，都开有西贝，一顿好饭，随时随地，因为西贝，人生喜悦。”

从产品属性与渠道来看，零售产品的核心作用在于“破圈”。既能拓展用户圈层，重塑产品架构，打破场景界限；也能打通线下与线上的消费场景，尽可能多地开辟营收场景，增加营收。

对于西贝而言，零售产品可以通过“地道美食，加热就吃”的方式，突破门店服务时间与空间的限制，极大地扩大品牌的服务半径，帮助西贝实现“一顿好饭，随时随地”的最终目标。

Q：在您看来，今年餐饮行业的最重要的主题词是什么？这是阶段性的，还是会持续很久？

贾国龙：相比某一年的主题词，长周期的主题词更为重要，“高质量”就是餐饮行业长周期关键词。西贝始终相信，高质量打败低质量、高效率打败低效率、高性价比打败低性价比。

如今，每个企业家、创业者都需要“脚踏实地”，踏踏实实、认认真真沿着自己的基因、自己的所长不断前进，为顾客提供高质量的产品与服务，唯有这样才能走到最终目的地。

Q：之前西贝披露今年前八个月营收已超过2019年同期水平，明年西贝莜面村要实现10%的客流增长。这10%准备从哪里来？

贾国龙：2024年，西贝莜面村将继续拓展门店，预计会突破400家。并且，门店形象也将实现升级，以全新面貌与消费者见面。在产品方面，我们将持续重仓“草原的牛羊肉，乡野的五谷杂粮”，将健康、天然、有机的产品带给全国更多顾客。

西贝将不断提升价值感，提供更好的产品、更好的服务、更好的环境，真正实现顾客在西贝品尝到“好吃”、体验到“吃好”、感受到“吃得住”。我们会全力以赴创造顾客价值，为顾客提供高品质的餐饮供给，我们相信，顾客会因为我们的高品质而“好再来”。

巴奴创始人杜中兵：消费者关注性价比是社会成熟的象征

Q：性价比是今年消费品行业的关键词吗？您觉得消费者对于价格、性价比的敏感和在意情绪会持续多久？

杜中兵：消费者关注性价比是一个社会成熟的象征，但是作为企业方，我认为更应该把关注点落在质价比上面。

Q：目前对巴奴而言，最紧迫的挑战是什么？解决这个挑战，是否是明年巴奴最首要的工作？

杜中兵：巴奴发展速度与创造价值之间的平衡。

Q：您之前说，“赢得市场竞争，赢得社会尊重，是巴奴人追求的做事标准。”那在您心目中，哪个品牌符合这个标准？

杜中兵：华为与农夫山泉。

古茗创始人王云安：门店稳定增长，目前在海外没有门店

 Q：过去四年（2020-2023）是否是古茗历史上拓店速度最快的四年？支撑得起这么快拓店步伐，是外部环境居多，还是内部条件因素主导？

王云安：古茗门店数是每年稳定地增长，没有明显的爆发期。支撑得起这样的拓展步伐，内外部因素均有，不管哪种因素的影响，在市场拓展方面，我们优先考虑是否可以保障每家店的业绩稳定。

Q：在已有9000+的如此大体量店铺规模下，考虑到部分店铺选址在热门商圈里距离非常近，古茗是如何尽量避免内部各店铺重叠竞争的？亦或是说经过测算，认为相关区域容得下多店并鼓励这种模式以形成品牌势能？

王云安：每个城市的情况各有不同，我们会根据城市的具体特点，去提前规划门店选址与布局，以保障加盟商的长期发展与稳定。

Q：GOOTTT店型处在怎样的摸索阶段？古茗内部在分析主动优化的门店案例中，提取了怎样的经验？

王云安：GOOTTT是古茗在2021年推出的旗舰店，空间面积更大，设计更有质感，对古茗而言，GOOTTT更像是古茗与年轻事物并行的探索者，我们期望更贴近消费者，对外传达积极向上、创新改变的精神。

Q：古茗的海外步伐在哪个阶段？

王云安：古茗目前在海外没有门店，且暂时还没有拓展海外市场的计划。

Q：您认为当前以及未来更长时间里，茶饮行业、消费品行业最值得关注的趋势是哪几个？当中包含怎样的机会？

王云安：“机会总在风浪时涌现”，在如今激烈竞争的市场中，我们面对许多的挑战和诱惑，需要用辩证的眼光去审视机会和风险，在竞争激烈的环境中找到一条适合品牌发展的独特道路。同时，厚积薄发是古茗在行业中生存和蓬勃发展的关键，通过持续的努力和不断的积累，我们能够更好地适应市场的变化，更有信心面对未来的不确定性。

茉酸奶负责人：品牌创意营销和原料配方的卷并非“二选一”，而是“二合一”

Q：今年快速拓店千家，如此提速扩张的决策是如何做出的？

茉酸奶：快速拓店并非“一拍脑袋”的决定，而是茉酸奶基于自身商业模式打磨的厚积薄发，拓店只是顺势而为。

早在2014年，茉酸奶就创新推出了“原创牛油果酸奶奶昔”单品，正式开创了现制酸奶市场。首家门店在上海临港开业盈利后，茉酸奶开始展开小范围扩张。

2021年，茉酸奶开放了全国地区品牌加盟，严选了一批优质加盟商，为品牌在全国各大城市进驻、生根和发展助力。

2023年，现制酸奶赛道“爆火”，这也与消费者对高品质食材和健康需求的不断升级密不可分，茉酸奶借此契机展开大规模拓店。时至2023年10月，茉酸奶门店数量已超过1600家，其中2/3分布在一、二线城市。

Q：社交平台有不少领优惠券，或者大促节点低价买到茉酸奶的晒单心得，一般这种愿意分享出来的经验帖里，一杯的用户支付成本在10元以下。有消费品从业者认为，破价是品牌收割自己的行为，始作俑者和短期获利的是销售部门，但妥协和背锅的是市场部门。茉酸奶是怎么看并把握价格的波动尺度？

茉酸奶：优惠券作为当下品牌营销的一种工具为众多品牌所采用，除了价格上更贴近消费者需求外，同样也是品牌与消费者建立更紧密联系的方式之一，在回馈广大消费者的同时，也能够增加品牌的知名度和用户认知度。茉酸奶秉持以消费者为中心，根据市场变化和消费者反馈灵活调整优惠价格，在契合品牌整体调性的前提下，为消费者提供更好的产品服务。

Q：茉酸奶全国门店在8月升级了无植脂末、无氢化工艺、无人造反式脂肪酸的奶基底，旧原料在7月底全部召回。召回的旧原料之后是如何处理的？这个决定给品牌短期带来多大的一次性损耗？如今点单系统里基底乳可选项的“标准”和多加1元的“100%牧场牛乳”区别是什么？

茉酸奶：茉酸奶诞生于十年前的路边几元奶茶时代，随着消费者需求的变化和产品技术的不断提高，茉酸奶通过不断地原料升级迭代，努力为消费者提供更好的产品体验。

目前，茉酸奶官方小程序点单系统的基底乳提供了多种选择，其中“标准”选项采用0植脂末、0香精、0反式脂肪酸的新工艺奶基底，同时，也可以选择口感丝滑的“100%牧场牛乳”，旨在让消费者掌握自主选择权，满足不同群体口味偏好的需求。

Q：未来现制酸奶行业是更往品牌创意营销方向卷，还是原料、配方组合上卷？哪个能决定这个赛道参与者的输赢？

茉酸奶：目前现制酸奶甚至是整个新茶饮赛道“卷”的现象是基于消费者的选择愈发增多，且对于产品颜值、口感、联名等方面均更为注重所决定的。对于品牌创意营销和原料配方组合的“卷”，并非“二选一”，而是“二合一”。

从品牌创意营销方面来看，这不仅与品牌对外形象挂钩，更体现出品牌在消费者心目中的附加值。未来的品牌创意营销不仅仅是铺天盖地的广告宣传，而是需要结合产品研发、包装设计、联名合作等多个方面入手，打造独一无二的品牌“人设”。

从茉酸奶自身来看，在产品研发创新方面，茉酸奶下半年陆续推出代餐系列、酸奶杯系列以及融合菠萝蜜、玉米风味的万圣节定制系列，收获了一众“死忠粉”。此外，茉酸奶与《一人之下》、小黄人和五条人乐队的联名，也进一步打开了年轻消费者市场。

从原料和配方组合来看，在“健康消费”大趋势下，消费者对健康饮食的需求不断提高，因此，原料来源以及创意配方，对产品品质有着最为直接、根本的影响。茉酸奶以天然和健康理念为指导，在产品原料端始终坚持“高品质”。在奶源的选择上，茉酸奶发掘黄金奶源带的牧场奶源，保证了产品的品质。近期，茉酸奶正式与君乐宝达成战略合作，未来将共同投资并建设专有牧场，实现垂直整合，进一步加强对奶源的控制和供应的稳定性。

另在配方组合方面，茉酸奶自创店初期便选择现制酸奶饮品这一赛道切入，并以牛油果、菠萝蜜等品类小众但口感独特的水果作为酸奶的配搭，再创新加入板栗、玉米粒、烤蜜薯等食材，更能够体现品牌差异化。

 

 

食品篇

良品铺子董事长、总经理杨银芬：降价在内部没有不同意见

Q：作出降价决定酝酿了多久？公司内部是否起初也有犹豫和不同意见？

杨银芬：2020年后管理团队就开始思索企业未来的方向。其中很重要的一个工作，就是开始加速启动产业链的资源整合形成竞争壁垒，以及供应链降本增效提升运营效率。

当年，在供应链降本方面，我们的战略目标是必须在成本稽核上形成突破。良品铺子累计走访近30家供应商，通过作业标准化、自动化、连续流作业等12个维度，帮助供应商提升精益管理能力。

当年对供应商的采购成本下降1913万，2021年延续降本2300万。这次大规模稽核中积累的数据，为成本定价提供了重要参考，良品铺子由此建立了成本数据库和一套管理供应链成本的数字化管理体系。

关于降价内部没有不同意见。内部反复讨论更多的问题是如何去降，以及如何在利润和价格之间找到平衡点。

Q：未来价格还会有机会回升吗？这主要取决于哪些条件？

杨银芬：下阶段我们的主体策略还是坚定不移地推进降价策略，最终让80%的产品价格都变得更亲民。这个组合拳主要从四个方面来实施。一是供应链持续降本增效。二是全面创新门店业务，探索灵活的、多元的门店业态，全面提升单店运营效率。像今年，良品铺子加速探索门店业务创新，重点围绕拓品类拓需求、做好体验、做更新鲜的产品等方向，探索多种店型。

第三，则是产品结构上探索新的货盘结构，最终让80%的产品价格都变得更亲民。组货结构上，要往高品质路线往上走，选品标准最高，更好吃更健康更新鲜；中间层，把对原料、辅料里面消费者不关心的标准打下来，让价格更亲民；底部产品要打极致性价比，要给消费者一些有念想的产品，重点是覆盖年轻的、认同品牌的人群，给他们提供更多、更好的选择。

第四，要探索更多元化的消费者的沟通方式，真正让良品品质能被更多消费者看见。

Q：新上任后，您给自己定的KPI是什么？

杨银芬：今年下半年，目标是先把公司从不断下滑中稳住；明年上半年，一系列调整要在经营业绩上看到成效。

隅田川咖啡创始人林浩：未来国内线下咖啡馆的杯量仍不足以支撑人均咖啡需求量

Q：从隅田川咖啡自身的产品矩阵看，胶囊咖啡、咖啡液、挂耳咖啡、冻干速溶咖啡、袋泡咖啡、咖啡豆这些类别里，目前哪一类作为习惯性消费的粘性最强？哪一类的市场潜力更大？

林浩：其实每个类型的咖啡都有其对应的受众，消费粘性还是取决于人群对应的口味及习惯。如果非要选一个，就是挂耳咖啡了。

从市场端的表现来看，隅田川咖啡在今年双十一又一次蝉联天猫挂耳咖啡类目第一。且用户一旦开始对咖啡产生更大的需求和兴趣，挂耳咖啡既方便又能带来一个好口感的体验，所以也将是咖啡爱好者最终大概率会选择的产品类型。

从全球咖啡市场来看，便捷性、高品质的胶囊咖啡将会有更大的市场潜力。从一些市场数据来看，未来市场增速以及市场规模都将是一次巨大的机会。

Q：您在多个场合强调中国人均年消费咖啡杯数还有很大发展空间，但如今线下咖啡馆已经开始洗牌，您觉得这是什么原因？预包装咖啡饮品零售赛道也会遭遇洗牌吗？

林浩：整体的市场环境对各行各业来说都是一个不小的挑战。其次是消费者需求的变化，从性价比到质价比的需求迭代，到出新升级成追新，千人千面的情感个性累加，也是每个企业都要去攻克的课题。

线下咖啡馆的洗牌，拓宽了整个咖啡市场，但国内市场的渗透率仍较低。参考其他国家咖啡市场发展，随着消费者需求的增加，线下咖啡馆的杯量仍然可能不足以支撑人均咖啡需求量。而未来咖啡消费主要还是会以职场、家庭场景下的咖啡需求为主，那便捷高品质的预包装咖啡饮品将会是不二选择。咖啡最终还是大概率会像茶叶一样，成为家家户户的口粮饮品选择。

Q：您之前说，“快消品是一个长跑，讲究体力而非短时间内的冲刺，活下来是硬道理……不要为了一城一地或者今年的销售额去做冲动决策。”那您今年拒绝放弃了哪些冲动决策提案，又为了“活下来”做了哪些“长跑”决策？

林浩：中国咖啡市场的渗透率仍不高，隅田川咖啡在今年依旧是选择沉淀人群，拓宽咖啡品类，为不同场景及需求的人群提供更多的品类选择。

此外，品牌文化也是今年着重的发力点，坚持文化输出，借此与消费者建立深厚的情感纽带，才能让隅田川咖啡品牌更立体也更有价值。

Q：当行业、品牌奔跑的速度慢下来，或者没有达到原本预期时，团队如何接受这种节奏转化，如何保持兴奋感和凝聚力？

林浩：我和团队对于评估行业和市场的现状都是相对敏感且客观的，且大家都很喜欢咖啡这个行业，做自己喜欢的事情（就好了），正确与否其实也很难知道，最终交给市场去论证。

其次是开放性的对话，我很喜欢跟团队及合作伙伴们聊天，从每一次的聊天对话中，你会接收到每个人不同的视角，这个非常有意思。如果是值得学习发展的，我会鼓励大家多去尝试，所以保持一个学习的状态，也是一种保持兴奋感和凝聚力的非常好的利器。

Q：若不再以GMV等论英雄，您觉得评价一家消费品创业企业健康的指标应当是哪些？

林浩：4个维度去提升品牌势能。核心是深研技术，不断迭代产品；高效整合国内及全球的优质产业链；全渠道发展布局，建立健全的销售体系；品牌文化打造，一点点塑造品牌个性及沉淀品牌资产。

空刻意面联合创始人兼CEO王义超：线下市场需要精耕细作，要做时间的朋友

Q：青春版系列围绕“辣”做了很多具有地方风味的款，您认为当下还有哪些特别值得关注的食品口味趋势？

王义超：空刻创立四年以来，持续深耕意大利面品类。起初让空刻站住脚、也是至今仍然广受好评的口味，是在广大消费者心中更具有意面品类认知的西式口味，例如经典番茄肉酱、奶油培根、黑椒牛柳等，其中番茄口味作为酸甜口味的代表，成为空刻意面的明星产品。

目前空刻意面有三大系列，包括烛光意面，以经典西式口味为主。花漾意面，以多样化的面型的延展为主，包括儿童意面。以及青春版系列，青春版系列是我们将意大利面做了一些符合中国国情的创新，口味上尝试挖掘一系列具有城市特色的麻辣、湘辣、酸辣等口味，满足爱吃辣口的人群的需求，受到Z世代消费者的欢迎。

像尼尔森IQ发布的《2023速食行业趋势报告》里，将速食核心潜力消费者分为5大人群，分别为：既要健康又要快的都市打工者、追求便捷好搭配的新鲜掌勺派、注重品质成分的东方养生党、大胆体验乐于分享的猎奇寻味派，以及平价又美味的极限宿舍党。因此空刻意面也致力于为更广泛的人群提供多样化的选择，例如烛光意面的子系列MAX系列，添加了2倍量的肉，可以更好的满足肉食爱好者的需求。

中国人对“吃”是具有悠久的传统的，偏好很多。“口味”是一个比较主观的概念，地域和地域之间特色不同，人和人之间差异化很大。空刻意面味觉实验室会持续尝试，跟意大利面搭配起来好吃的口味。

Q：空刻曾说会覆盖更为广阔的价格带，价格带向上、向下都会有所拓宽。从产品设计的意图看，价格向上和向下拓宽的产品，分别包含怎样的目标？

王义超：空刻意面的企业价值观是“消费者价值优先”，消费者的用户体验是企业决策的核心出发点，其满意度是我们的核心目标。不同口味、不同面型、不同规格、不同的含肉量等差异化，为消费者体验提供了多样化的选择。而价格，也是用户体验的一部分。

因此我们的逻辑是，在能让企业正常运转的前提下，我们希望可以最大程度让利消费者。四年来在方便速食这一赛道中，空刻的复购率是处于领先位置，这也验证了我们坚持长期主义的决策逻辑是正确的。

Q：今年空刻在提高合作商超系统的门店覆盖率，深拓线下新零售渠道方面，主要侧重于哪些城市？站在空刻角度，C端线下布局的挑战主要在哪里？

王义超：2022年空刻在线下市场主要覆盖华东和华南，也就是长三角、珠三角两大区域。今年的线下新零售以覆盖全国范围内的一、二线城市为目标。我们希望想体验空刻的人可以更方便的购买到。而从电商平台起家有一个好处是我们已经积累了大量的用户数据，因此在进行线下市场拓展的时候，可以做到纲举目张。

线下市场需要精耕细作，既需要非常扎实的基本功，也需要时间来培育，空刻还有很长的路要探索。

Q：从决策动因看，空刻出环保装的最主要因素是什么？环保装上市后，用户对这个环保装的认知度，和它“必要性”的认同度在什么层级？

王义超：空刻意面从创立之初便积极关注环境、城市与人。虽然空刻意面才四岁，但我们也希望力所能及地积极践行企业社会责任，回馈社会。

毫无疑问，ESG已经成为当前十分重要的议题。根据全球市场调研公司欧睿国际发布的《全球十大消费者趋势》报告显示，从2021年的“气候变化”、2022年的“追求环保”到2023年的“生态经济”，消费者逐渐意识到个人行动对于气候变化的影响以及气候变化对日常生活的影响。

空刻借助电商平台销售的优势，也关注到了消费者的这种“生态焦虑”，包括我们很多老客户希望可以更方便的处理外包装盒等等反馈。因此我们尝试深度挖掘绿色消费市场需求，特别针对有囤货需求的用户推出“环保装”。一份环保装最多可容纳20份同口味产品，产品内袋包装使用了FSC认证材料，非常轻、易于拿取、极大降低用纸量的同时，也更加便于消费者处理餐后包装。

上市1个多月，从目前的售后反馈来看，消费者对于“环保”“不浪费”“性价比高”等方面是具备很高的认可度的。

Q：空刻今年双十一的增速依旧很快，也依然拿到了很多“第一”。明年“快”是否还会是空刻的主要目标？或者说会主要侧重追求哪方面的“快”？

王义超：今年双十一，空刻意面全周期全平台销售额超过1.4亿，去年是1亿。

但是空刻的目标和出发点从来都不是“快”，对于空刻意面来说，满足消费者的需求和提升用户体验是我们的出发点和决策标准。从这个“因”出发，其实会对生意运营中遇到的诸多细节提出更高的标准和要求，“快”便成为了“果”。增长得“快”只是一个结果，并不是一个目标。

花田萃创始人郭磊：国内口粮咖啡里，用户最在意的还是相对性价比

Q：类似铁观音拿铁在内的中国茶咖在一些线下连锁咖啡门店也有。口味、配方是否已经不是作为区隔各个咖啡品牌特色的主要依据？目前国内口粮咖啡消费里，您觉得用户最在乎的是便捷性、性价比、口味亦或其他？

郭磊：中国茶咖在大部分连锁咖啡门店都有，口感和配方已经不是作为主要的特色和差异化的区别，消费者还是更看重品牌力和文化情感。

目前国内口粮咖啡里，用户最在意的还是把相对性价比作为主要选择。便捷性都差不多，口感有一定的选择优势，相对的性价比更重要。

Q：渠道扩张方面，您曾说，计划“争取入驻大型超市、健身馆、机场、旅游景区等线下渠道。”目前这一计划进展如何？作为一家初创品牌，能给这些渠道的利益点主要是什么？

郭磊：在渠道扩张方面，我们主要考虑入驻线下连锁便利店和KA商超，布局更多零售终端网络，加强线下市场渗透。

Q：有把重心放在抖音的新品牌说，抖音的流量也在调整期，包括品牌打法、流量理解也需要变化。花田萃在抖音仅一个月就售出了20万单。从您的角度出发，对在抖音上运营品牌有哪些感触？

郭磊：把重心放在抖音上，系抖音是目前电商平台具有高增量的渠道，同时因为去中心化的流量算法，对新锐品牌也更加友好。在抖音上运营品牌，关键在于兴趣内容，人货场的匹配程度，逻辑和货架电商相反。

Q：供应链不止是自建工厂。花田萃的供应链建设，主要把焦点放在哪些环节？

郭磊：供应链建设，不止是自建工厂，还有上游原料的把控力度，品质，价格，稳定性，还有自身的产品研发能力。

Q：有些头部食品品牌在发布转型策略时，说这么做是要“先活下去”。对花田萃而言，当前品牌经营最迫切的挑战是什么？

郭磊：当前品牌经营最具挑战的是，市场上充斥大量白牌及低价产品，劣币驱逐良币，扰乱整个市场。

 

 

撰稿人：林辰