新一代消费品牌正在自己的成长周期中“重启”，且抱着更开放的心态，公开谈论自己的不成熟和阶段性失败。

刚刚落幕的618，各渠道将卷低价推到极致，各品牌也依旧痴迷于GMV榜单排名。可逐本在大爆品卸妆油的正常发挥之外，选择远离喧嚣，带着部分退市品失利的坦然，在创始人刘倩菲的个人账号上清库存。

“可能我清仓太大张旗鼓了，便有人问我是不是资金链断了？其实逐本活的挺健康，融资款躺在银行账户里花不掉，只是品牌现在需要追求利润，需要降本增效。”

从投资人转型创业者的刘倩菲，深知投资款的“债务属性”，希望在未来能用利润给到机构们可观的投资回报。而敢舍弃、敢决断的性格，也让她可以毫不犹豫放弃积累了20万人规模的私域池，不假装自己好像经营了一个似乎永不犯错的企业。

“如果重来，以我那时候的认知和外部压力，不成熟决策依然会重走一遍。核心在于，逐本是我第一次创业，彼时自己的实力还没配得上野心。”回忆这几年的部门重组、价盘稳定、供应链整合和库存处理，刘倩菲坦言，未来若再捕捉到机会，会等资源储备、超配到一定阶段再ALL IN。“我会拉长节奏，等到时机组织成长到能服务目标的状态再走。而不至于走到一半发现组织资源跟不上。”

如今的逐本，仍掌管国货卸妆领域的头把交椅，也没有放弃未来200亿卸妆市场吃下40亿份额的野心。只是看不见的地方，逐本与许多消费品牌一样，承受着流量采买费用高涨、夹缝之下将供应链成本压到极致、终端不涨价的压力。

“一年就能干好几个亿的白牌，需要有80-85%的毛利才有机会崛起。我们虽然知道打法，但做不了。”

“很多人说，一个品牌的方向应该是不断提高自己的溢价能力，我心里对这种说法始终是抵触的。”

作为最早一批运营个人账号的消费品创始人，刘倩菲经历过社交平台流量的起伏，崇拜、厌恶情绪的冲击，也对一个品牌想做什么、能做什么、不该做什么有更界限分明的判断。

“产品作为品牌的载体会更务实，创始人则更生动。”刘倩菲认为，创始人人格和产品人格结合，会帮助消费者更好理解自己花钱买到的产品。“只要创始人不是专门的演员，她在用户面前，会清晰展现个人的价值观、底线、上限以及追求。”

以下为对话实录：

Q：如今大家纷纷议论创始人做IP，这股风潮之前，您是最早一批经营社交账号的消费品创始人。但您在B站、小红书的账号这几年的更新频率、阅读、播放量也经历过起伏。是否这期间自己的心境发生了变化？

刘倩菲：其实我从来没有“认真”地去做这个账号，也没有专门的团队帮我。这些账号上的内容，就像我的朋友圈一样非常随性发布。

个人账号的最早起源是《所有女生的OFFER》播出后，很多人看到我出镜内容，给逐本发来鼓励，我自己本人非常感动，所以写了一封感谢信，之后才有了小红书等账号。

我不擅长也没有做内容的能力，当时后续大部分的信息都是围绕大促物流爆仓、延迟发货的售后服务来。比如每日公布售后物流进展，用我个人账号来弥补公司售后服务能力短缺。此外，这个账号也充当一号客服角色，包括包材、产品、渠道价盘的问题我都会接手，再快速调动公司内部资源来解决。

中间确实有一段时间从网上消失，有半年没怎么发内容。因为账号开通初期，我的心态非常“爱众生”，跟我创立逐本的初心一致。觉得终于有一个平台能让我直面消费者，也抱着赤诚之心服务用户，希望大家感受到美好。那时候的心完全打开，充满爱和温暖，乐此不疲的倾听服务。

但消失了一段时间，是因为我感觉自己哪怕抱着真诚的心，但总有质疑误解，甚至我个人也会自我怀疑。不过现在我觉得只要发心还是利他的，初心不变，就该勇敢往前走。

Q：您个人账号在这次618期间承担了销售角色。有用户说，“我愿意为了刘倩菲买单”。创始人对品牌动销的直接转化，会是一种趋势吗？

刘倩菲：对所有TO C的消费品品牌，尤其是新锐品牌，这的确会是一个趋势。但前提是创始人的形象载体是正面利他的，不能只想着挣钱，消费者都不傻。

品牌和商品最大的区别是，商品只有货物的使用价值。品牌则凝聚了人的信任感。信任感是一种对品牌的偏爱，来自于持续的好产品、好服务、好价格，更重要的是品牌人格。

创始人还没有走到台前时，品牌也在通过好的产品、服务、价格来将产品人格化，把创始人相信的价值观赋予到产品载体上，让用户感受到产品背后的坚持。

今天创始人可以走到台前直面用户，大家就更能从创始人身上感受到做一款产品的动机、原则和坚持。比如创始人的价值观会跟产品的底线、上限挂钩，创始人的追求和想给用户带来的精神力量，也会通过作为载体的产品来展示。

总体而言，创始人是一个品牌形象的最佳载体。当然产品也能承载品牌精神，但它毕竟是一个有限的实物，不够立体生动。用户需要通过漫长的时间，一次又一次的产品服务、价盘的稳定性、亲民性来感受品牌所有基因。但创始人则是一个生动活泼，无法掩盖真实性的人，只要这个人不是专门的演员，她在用户面前，会清晰展现个人的价值观、底线、上限以及追求。

所以创始人人格和产品人格结合，会帮助消费者更好理解自己花钱买到的产品，究竟是为了给我带来怎样的体验而生的。背后的动机到底是赚钱，还是带来生命色彩。在看不见的地方，产品能不能坚守品质底线、上限。

产品作为品牌的载体会更务实，创始人则更生动。两者的结合，会是未来新锐品牌传播的重要方式。

就像你们近期肯定也看到毕生之研创始人施诺的视频。我很早就认识他，他的产品一直给人一种理工男、冷静、硬核、功效护肤的观感。但现在大家通过他的个人视频会发现，原来他是这样一个年轻、帅气、阳光的男生，他从投资行业转行创业的初心，是因为自己有皮肤困扰，所以想开发好的产品。所以这时候用户会更相信毕生之研能给自己带来好的体验，这就是创始人载体和产品载体相互辅助起到的作用。

Q：施诺近期在视频里复盘了自己几款亏钱产品的故事。您这次在618期间也详细介绍了部分市场不达预期产品的过往，并“大张旗鼓”清仓。相对于其他品牌遭遇挫折后默默退市，您把过往“失败”就这样摊开来，内部阻拦过吗？

刘倩菲：确实阻止过，团队当时担心，其他品牌清仓会找一些“下水道”来做，明面上还是展现出我是一个成功、骄傲、高大上的品牌，没犯过错误。但我会问自己一个简单的问题——逐本的消费者是不是想要性价比高的产品？他们是否介意快临期货有一定包装残损的产品？

给用户调研后，发现他们很多并不介意。不管是新用户想低价尝鲜，还是很多学生妹妹没那么高的预算买两百多元的产品。如果今天有特价的机会让用户体验逐本，她们开心我也开心。

还有一些老客户用相对高的价格购买过，也不想一些喜欢的产品退市，她们甚至是第一波希望能用特价来大量囤货的群体。所以无论是新老用户，只要能给他们想要的且我能负担的价格机制，那我都愿意。

我也不太顾及行业里其他人怎么看我——清仓过程中，有一些不太熟悉我们的用户会发表不友善的言论，我心里也有点难受。但我觉得清仓确实利他了逐本的新老用户，就不会犹豫。

还有一个好笑的事，可能因为我清仓大张旗鼓没有任何遮掩，有几个朋友过来问我，是不是逐本的资金链要断了？我就说，你哪听的消息？逐本活的挺健康的，融资款都躺在银行账户里花不掉。只是品牌现在需要追求利润，需要降本增效。加上我不喜欢也不想浪费已经生产出来的产品，想着能变废为宝就变废为宝，能还利于民就还利于民。

Q：既然公司资金预算充足，是怎样的迫切性让您想降本增效？

刘倩菲：这是对投资款的性质有误解。投资人把钱给到你，比如给你三个亿不是不需要回报，不用你还了。他可能有个五年、九年的投资回报期。到时候要么股权变现，要么你连本带息还给他们。甚至很多投资的回购条款利息成本非常高。

而且就算投资人跟我们签约投资周期非常长，在很长一段时间不求回报，但总有一天，公司要靠你赚来的利润给他们应得回报——他投的越多、等的越久，回报预期会越高。要么等IPO时股权变现，要么等你回购。

有些人觉得融资是一种赚钱方式，可以烧钱做增长，甚至借此改善自己的物质生活。但我觉得无论是股权还是债券融资，都有一种“债务属性”，是需要偿还的，所以我绝不烧钱。

逐本做融资，一定因为发现了可以把钱产生更大价值的机会，让投资人的钱加上我的策略、执行带来增值——别人是因为信任你才把钱交给你创造财富，我永远不做欠人人情的事。

很多投资机构也说，我是他们比较喜欢的CEO类型，因为他们投我，不用担心我不努力，也不用担心我乱花钱。他们知道我比他们想象中更克制、懂得经营公司利润。

这可能跟我之前做过投行、PE工作有关，我太了解钱本身作为一种融资工具的回报诉求。你不能欺负投资人说，反正行业里很多投资都打水漂了，你们账面浮亏就认栽吧。或许我也可以这样做，但这不符合我的价值观，我希望每个人都有好的收益。

Q：最近逐本的前研发总监出去创业了。您之前在介绍清仓、退市产品时，曾提到“人总要为过去不成熟的决策埋单。”回头看，当时的决策哪里不成熟？

刘倩菲：虽然我今天说当时的决策不成熟，但仔细想，如果重来，以我那时候的认知和外部压力，这些决策依然会重走一遍。核心在于，逐本是我第一次创业，我对市场、组织能力的认知都是第一次形成。人生有些弯路少不了，关键是从教训中复盘，以在未来让企业更加健康、决策趋于正确。

复盘过去的弯路，首先我们要明确，过去我做的很多产品都是我真正想做的东西。比如不管是符合逐本东方疗愈初心的香养线，还是给五星级酒店合作的高端线逐本之道——希望高端旅居人士在旅途中享受到五星级的芳香SPA，亦或是我们用心打造的小愈瓶等高端面护精华，确实都是我们想做的品类。

单纯从产品本身上说，这些产品我们做的都挺好的。只是你想做的事情、你的愿望野心，和你的实力之间有鸿沟——我的实力还没配得上我的野心。我想快速给大家在面护、个护各个领域都带来东方疗愈的美好生活方式，但我的组织能力没跟上。这是我最重要的复盘结论。

如今我再推项目，比如发现机会，定目标策略后，在把握节奏上不会再忽略组织能力。我会先看组织上缺乏哪些资源，是人、激励机制还是钱、方法论的探索？等把这些资源储备、超配到一定阶段再ALL IN——我会拉长节奏，等到时机组织成长到能服务目标的状态再走。而不至于走到一半发现组织、资源跟不上。

我受我第一份在投行的工作影响很深。那个环境推崇的是，只要公司给你一个很大的目标，你有很强的驱动力，可以自己一个人找路，狼性往前跑就行。所以很多事情我以为只要定了目标，给了激励，策略也是对的，就能执行下去。

但我忽略了其实一个消费品创业公司，每个人的能力模型、认知千差万别。我不能假设大家都用一个很高的效率。所以我现在会花更多时间拉齐团队认知。只有认知一致，才能少走弯路。

外部的压力一直都有，包括拓展项目时，内心欲望和外部压力每个周期都会存在。但想立于不败之地，最重要的复盘经验就是，时刻打有准备的仗，时刻把公司的组织、资源准备到位。所以从去年到今年，逐本有一年多的时间在做部门重组、激励机制调整、工作流程的梳理。

Q：在逐本内部调整的这段时期，外部消费偏好发生了不少变化，包括性价比在消费决策时的权重抬升。之前逐本推出的四百多元的呼吸精华在一些渠道下架，您是否会焦虑把逐本价格带往上拉的途径？“无负担的享受美好”和客单价的提升，是否会有冲突？

刘倩菲：我创立逐本的初心，是想让消费者能无负担的享受美好生活。逐本意在“追逐本质，追寻本心”。大家都把钱花在刀刃上，花在产品本身上面。中间环节尽可能的都砍掉。

所以不管投资人或者行业经常说，一个品牌的方向应该是不断提高自己的溢价能力，我心里对这种说法都是抵触的。我觉得这不是我做品牌的出发点——我创立逐本时，想的是为什么好像所谓的美好生活一定要有很大的负担？我不愿意为了那些东西买单。

无论当下还是未来，逐本还是围绕我的价值观开发，在能力范围内定最平民的价格。当然中间会有一些留给渠道、平台流量的费用，这是没办法规避的。但逐本自创立至今，每个品都遵循一个定价规矩——要么你用同样的价格，买不到比我更好的原料。要么同样的品质，你的价格不会比我便宜。这才符合我的价值观，江山易改本性难移吧，无论逐本走到什么商业阶段，我不可能做自己看不顺眼的事。

也是如此，逐本在相当长的时间内都会是平价的过程。如果做高端线，也会类似之前的逐本之道，在一个高端的五星级酒店系统里特供。

Q：很多消费品企业抱怨平台流量采买费用每年翻倍式增长，因此打算在这些公域平台放弃加码投入。逐本之前花了不少心思做会员体系和福利，下半年要储备专门的会员线，是否觉得做老会员的生意，效益更高？

 刘倩菲：我们会员体系其实做的不好，相对于传统的会员积分系统，逐本这块的营运水平也就行业平均水平、按部就班做而已。

之所以下半年想开发会员线，也是因为逐本品牌创立了七八年，不少老客户跟着我们也跟了四五年。这期间她们不可能天天只用卸妆，但她们已经沉淀了对品牌的信任，觉得逐本的东西还挺有良心的，感受到品牌的底线原则，相信逐本出品，必属精品。愿意把自己的脸，把全家人的洗护交给逐本负责。经常呼吁我们出面护、个护类，甚至芳香产品。逐本因此觉得既然有需求在，也有供应链、研发能力在，为什么不去做这些呢？

所以会员整条线主打轻包装，即包装精简更环保。另外规格更轻也更便携，以更小的毫升、克重来呈现。最重要的则是轻负担，定价会非常亲民。目前还没有正式发布，但预计会员线取名“逐本之礼”，代表希望以礼赠之心回馈老用户。整体走用料非常足、成本非常高、定价非常便宜、包装非常精简、购买非常实惠的路线，且都是新品。

同时，会员线会将小红书作为主要的发布售卖平台，因为很多用户都沉淀在小红书上。况且我们的能力也有限，只能经营好一个平台。

用户是一个品牌最重要的资产，尤其是对品牌有信任的用户，我们应该去守护。哪怕开发会员线是很小的生意，还要花费供应链很多时间去研发、开私模做测试。甚至每个品的开发，不亚于你在公域做一个大爆品的开发成本，就算工厂的最低起订量都达不到，一年内也卖不完，我们还是愿意给会员线尝试开发十几个甚至几十个品。

因为我认为这件事符合逐本想跟用户构建长久关系的初衷，我也是个比较有耐心的人。比如只要今天有1000个用户支持我，把起订量卖完，我就可以持续翻单服务大家。

但有时候我把这些想法跟同行创始人沟通，他们会说，你花这么多精力做这些，不如在抖音做几个大爆品，或者说你发展的太慢了。

可快慢与否从来不是我考虑、积极追求的标尺。我在乎的是跟核心用户产生天长地久的链接，而不是多快速度的做大做强。

Q：去年11月，逐本的逐蜜私域微信群突然主动解散。12月，小逐子的企业账号客服也停止运营，当时给出的理由是怕频繁的推广信息打扰用户。但一下放弃积累了这么长时间的私域运营平台，是否值得？解散了私域群，原先负责业务的伙伴去了哪里？

 刘倩菲：我没有犹豫。我做决断非常彻底，也是一个很舍得的人——我们当时解散了20万人的私域池。对很多品牌来说，积累了这么久是不可能解散的。但当时品牌群内的客服小逐子已经连续好几个月都没法有效服务大家。

因为我们发现，如果只是传统客服，用标准话术，可以解答常规问题。但处在微信群这样的私域里，又有小逐子这样一个比较人格化的服务者，用户对她的期待会自然抬高。比如希望可以随时随地回答个性化的提问，但作为企业，是希望小逐子先别说错话，通过标准化流程提供准确服务。可标准化流程对会丧失个性化空间。

因此当用户提出个性化问题，又希望小逐子给予及时全面的解决方案时，会有更大的失落感。而企业会觉得我们本意是近距离的服务好用户，却闹出不少乌龙，甚至在私域群里被放大。所以最后我判断，彼时逐本的团队、人力储备是无法支撑我们想实现的体验服务。

还有一点在于，我觉得大家愿意加一个品牌的微信号，是已经对品牌产生初步的兴趣和偏爱。希望跟它产生进一步更近的交往，对品牌有情绪价值的诉求。但只要这种社群规模做大，管理它的一定会变成标准化的个体，甚至很多要靠机器人来回答，才能保证及时、准确。可这又会失去人的温度，提供不了情绪价值，跟用户入群最初的冲动背道而驰。所以我不想让大家失望，也不想让动作变形。

如果一件事情做不好，我宁可归零，也不想它继续存在。哪怕我之前花了时间探索，买了一年一百多万的系统，构建了小逐子的团队，花了三四年用一块钱一个的导流卡从包裹里积累用户，付出这么多资金、管理成本，我还是要解散它。

对逐本而言，用户体验最重要。有的品牌可能明知体验不好，继续发推广信息。或许是因为这是一个上了一定规模的企业，对增长、利润有压力。因此哪怕只是一块很小的肉，有机会贡献交易额，就算因此造成用户流失，也要把它变成有利的财务数字。但逐本还是创业阶段的小公司，用户体验比财务数字重要太多，我不愿去透支。

私域群解散后，伙伴们有的转到客服，有的转到小红书运营的岗位。至于AI，我认为要看私域群构建的目的。有人加群是为了变现，那用AI可以。但我是为了做好服务，满足用户的期待，那AI不行。

现在AI技术日新月异，语言可以训练偏人性化，但需要持续投入。我们那时候没有这么个性化的服务工具。

Q：您曾评价自己过去五年在持续做减法，现在的确不少消费品创始人会强调做得少也能做得久。而想在200亿卸妆市场拿下40亿的逐本，未来是准备走窄SKU、深库存的路线，还是尝试多点开花、内部赛马？考虑逐本已涉足眼部精华、护发产品，在拓宽赛道时会做怎样的重心倾斜？

 刘倩菲：逐本的初心没变，还是想把东方疗愈与现代科技结合，使消费者无负担的享受。如果我能经营逐本几十年，这期间我会陆续把产品带到大家面前。

而以五年划分行业周期，每个时期的流量洼地、红利都不一样，技术革命带来的新的流量结构机会点也不同。你要根据不同时代的特征看，是做一款全网布局的大单品，还是局部场域里做小而美的单品，进行多品的饱和式渗透。这些取决于品牌想做什么，以及当下能做什么。

逐本未来五年会坚持“一长多短”。我们继续把卸妆、清洁领域做深，比如我们已经有了卸妆膏，刚刚上新的卸妆水。洁面里有洁面膏、高端的墨红洁面和墨红卸妆油，以及粉色的敏感肌卸妆膏预计8月在线下渠道上市。通过卸妆领域的持续技术耕耘提升用户体验，提高市场渗透。

卸妆的持续目标外，我们还会探索在怎样的平台上能更有效率的触达东方疗愈产品的用户。比如小红书上的会员线，就承载了这份初心。只是别说大单品，可能小单品都到不了。但如果养它五年十年，可能会有稳定的用户群体，有十万、二十万人能高频享受东方疗愈体验。

如果是在抖音，我们觉得还有不少小而美的品类机会。但团队基本认为对逐本而言，不太会有第二个像卸妆油这样的全网大单品出现了。因为如今的流量中心化，平台成本也涨到了比较高的水平。我们只能等到下一个技术革命带来新的流量洼地，再去捕捉机会。毕竟当你没有流量效率的时候，很难去用杠杆撬动外部流量养一个大单品出来。

当然如果这个行业里还有人想打大单品，抖音还是有机会的。只是这是白牌的机会，不是逐本的机会。你会看到很多华南的品牌成为黑马，一年就能干好几个亿。它需要你有80-85%的毛利，我们虽然知道打法，但做不了。

Q：很多从业者提到消费品牌死法往往只有一种，是被库存拖死的。包括供应链整合、价盘维护在内，您觉得逐本接下来最大的压力会来自于哪？

 刘倩菲：这几个方面一直都是压力只有，一家创业公司每天都要应对很多挑战。比如价盘管理，一个单品全网和线下都卖，包括出海平台在内所有渠道都很卷，相互厮杀要最低价。这时候的平衡需要智慧、高频沟通和团队紧密配合。每一个店主、店铺运营者还有平台小二、线下渠道的沟通都要深入。我们已经找到了维持全域价盘平衡的方法，只是每天也要猫捉老鼠式的抓破价。

我最近跟合伙人讨论，未来逐本要放弃相当一部分的线上分销市场，因为价格可能控不住了。而只有产品的价盘稳定，才能保护你的全域合作伙伴。

作为新锐国货之一，我们过去几年都在解决库存问题，解决了三年还没结束。如今我们会在下单流程上不断完善，通过各种自动化预判逻辑迭代库存管理。

供应链整合的压力也有，因为要通过降本增效，来应对市场对毛利的挤压。逐本本身风格就是高成本低价格高买赠，毛利比同行平均水平低10-15%，我想在夹缝中生存，必须要对供应链进行极致的挤压。

逐本给供应链规划了八大降本项目。你可能无法想象，我跟工厂谈加工费，谈包材，都是谈到小数点后两位，也就是每个以元角分的分为单位锱铢必较。做到这一步也是没办法，国货必须把成本控到极致。只有这样，我们才能向用户承诺不涨价。

逐本这么多年都不涨价的代价，就是我们持续控制成本来弥补上涨的流量费用消耗。但从另一个角度看，这也对行业有恶性循环的可能。相当于我们在压榨供应商的利润，让他们没有足够的空间投入人才研发储备。

我希望有一天等逐本的毛利、净利情况比较好了，我也能给供应链更宽松的利润点，让大家都有可持续的生意。

林辰/文