将员工触碰“高压线”归结于公司考核制度不合理，并下“罪己诏”取消考核，与员工哭成一团的餐饮创始人，周强或许是第一位。

这位16岁外出打工的创业者，有着餐饮行业常见的“天崩开局”——童年父母离异，亲兄弟自小被迫分开、自己没太高学历，第一次创业的“周记石锅拌饭”才经营一上午，就因商场消防问题关门。

可如今，历经11年的米村拌饭门店规模达到1855家，站上中式快餐的第一梯队。背后的数千名店长，也不乏类似“逆天改命”的故事。当中有人39岁才以钟点工身份加入，十年后当上整个辽宁、浙江合计约400家门店的区域负责人。有人虽是米村普通洗碗工的子女，27岁却已成为米村出海首战新加坡门店的急先锋。

情绪大开大合的米村，员工内部互称“哥姐”。29210名员工里至今没有一位来自“高大上”咨询公司出身的外援，上海总部亦没有任何一人拥有独立办公室。也是如此，当发现有27位店长为了考核刷好评触碰“红线”，周强在线上会议痛哭流涕。

“我们的梦想是将米村开到一万家店，但如果这个梦想建立在店长、员工们的痛苦之上，我情愿这一万家店不开。我希望所有米村人都快乐的创业挣钱。”回忆半年前的这次会议，周强再次泪洒现场，“强哥也讨厌这两年的强哥，一直盯着营业额、利润，忘记了伙伴。我想找回曾经的自己。”

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严苛考核让门店动作变形，米村决心喊停

“亲爱的顾客，因公司4月15日举办米村拌饭11周年庆，门店于14：00提前闭店。4月16日正常营业，感谢您的理解与支持。”

由于不少顾客在小红书发帖，发现自己前去的门店暂不对外接客。让这家势头正盛的中式快餐品牌的11周年庆消息，超出一项公司内部大会的传播半径：现场大哭大笑的情绪过山车，显露出即将达成2000家门店里程碑的米村，依然保有的创业底色——其创始人周强情绪激昂的开场，却随即话头一转，谈及半年前按下扩张暂停键前的“彻夜难眠”。

去年9月，米村拌饭27名店长刷好评被发现受到处理。“有一位店长跟我8年了，2016年进的米村，他那时候是那么单纯善良，自己努力考到敦化当店长。到石家庄为米村的拓张立下汗马功劳。我记得培训时，他说要跟我干一辈子。我说只要你不嫌弃强哥，我就不会抛弃你。”讲至此处，周强已开始哽咽，“店长们给我打电话，说考核压得他们喘不过来气。合伙人也跟我发信息，说米村现在考核跑偏了。店长天天要应付考核，没精力去照顾顾客、关怀伙伴。”

制度扭曲人性的现实让周强产生自我怀疑。“是不是我做的不对？可我那时没有勇气把考核取消。”周强称，自己想过取消淘汰赛马机制改为“相马”，可改变微乎其微。

与大部分餐饮品牌类似，米村也有着严格的工时考核制度。但在控制人力成本、门店盈利的压力下，压缩排班自然影响了个人总收入和员工单位时间内的劳动强度。

决定员工排班频次的店长并不是“万恶之源”。米村定期给门店予以ABC评级，连续三个月拿C的店长有“下课”危机，而拿A评级的门店还会有评级奖金。由此，严密的稽核监控打卡制下，所谓保B争A、神秘嘉宾打分低太离谱、若取消考核可能先试半年按A级门店发工资等一系列抱怨、猜测声弥漫在米村基层。

“萍姐说，自己为了节省工时不给伙伴开班。结果好几个高级工都不干了，自己每天上班十五六个小时很累。武汉有店长说因为门店一直亏钱，各方面想着节约成本。连装广告牌的500元都舍不得花，自己半夜找梯子安装。还有店长说自己又想拿好成绩，又怕评级好工资多，让门店亏损。甚至想宁愿门店拿C好了。”听着会议连线中店长的无奈，周强不停抹眼泪。

米村彼时的危机不止在于员工伙伴们的人心浮动。周强称，过去一段时间，米村有七八十家门店出现亏损。“我想在今年年会之前把这些门店收回来。因为这当中有店长、师傅、区域经理、城市合伙人投的钱。我知道这些5万、8万、10万的份额是你们的积蓄家当。强哥我从第一家店到今天1855家，从没让哪位合伙人亏钱离开米村。这十一年没让任何一个合伙人吃过亏。世界上最宝贵的就是信任，所以如果米村开了门店不挣钱，我们总部就自己收回来，把挣钱的门店留给大家。”

作为一家合伙制门店规模已达1855家的餐饮股份公司，花费近9000万把七八十家亏损门店收回总部，是一个挑战股东利益的决策。

即便董事会“团结一致”支持了这些提议，米村拌饭仍遭遇着企业规模扩大后，总部与地方偶尔博弈，管理者从用情感网住团队，到用制度管理转型时的不适应。

“刚创业时，我跟所有伙伴都认识。业绩一好我就想给大家涨工资多开店。想着怎么让跟着强哥的兄弟姐妹都挣到钱，那时候根本没有考核。前几年行业困难的时候，强哥我把积蓄拿出来给大家发工资，到东北门店全部走一遍，给门店伙伴做好吃的，那时候也没那么多考核。”周强反思，问题出在团队“把爱、信任、帮助都丢了。”

想通之后，周强今年作出决定，为了让米村所有人都幸福、快乐的创业挣钱，即刻取消门店考核，收回亏损门店股份。

指标转向复购、来客数、人员流失率，米村要找回“爱、信任与帮助”的引擎

“强哥！取消考核根本不行，食品安全、顾客体验、成本管控怎么办？”考核机制的急刹车刚下，便收到了各路反对声。如何同时保全员工幸福度与门店合规运营，让米村开始探索高压淘汰之外的机制。

根据其年会披露，米村拌饭今年的门店冠军筛选规则变更为顾客体验（堂食复购率、堂食日均来客数）+人员流失率一共三个指标相加，以及年度经营数据的分数比拼。

同时，考虑到去年10月米村拌饭在大举开店后一度喊停拓店与店长考试，导致去年的门店总数、店长培养人数未达规划预期。今年米村在各项扩张指标上也变得更加谨慎。

其规划今年新开店最低180家，挑战360家，梦想540家。“大家或许疑问，为什么我们去年开了800多家，今年怎么还赶不上去年。”米村拌饭合伙人周宁解释，今年品牌要更高质量的开店。“2025年是米村的扎根年，不单要开出更高质量的门店，还要把已开门店做的更好。”

其中，今年新开门店的堂食目标日均来客数要达到420人。开店装修成本在整体质量不变前提下，单位价格应下降6%。人才培养范畴，今年米村计划培养新店长1000人，新小区经理20人，新大区经理5人。

周宁在解释相关数字设定的逻辑时透露，去年米村全国1855家门店的单店堂食平均日单来客数是370人。今年这一数字最低目标390人，挑战目标400人，梦想目标420人。

“也许很多人对这个数字没太大感觉。但换个计算方法，当日均从370涨到390人，单店月营业额就新增1.32万元。到400人则上涨1.98万元，到420人则提高3.3万元。复购、来客这些数据是不可能作假的。”周宁谈到。

而在人才培养层面，米村同样规划了阶梯状的人才培养认证质量和人才流失率指标。前者分别为95%、97%和99%。后者分别为16%、15%、14%。

另据了解，去年米村超额完成了团队收入目标。年收入20万以上的目标是750人，但实际达到了761人。年收入50万以上的伙伴目标160人，实际达成170人，年收入百万以上的人数目标40人，实际达到42人。

“优化门店带训流程标准，让师父带训方法更高效。目前哈尔滨、合肥、上海部分门店测试，效果很好，预计今年7月全国推行。”米村管理层在会上还特别提到了今年给大区经理年度总冠军在30万元奖励外的承诺——2025年度总冠军将轮值担任公司2026年的营运COO。

无论是由下而上的“让贤”，还是由上而下的帮扶，米村都在尝试。周强透露自下周二开始，自己每周二的8点到9点，都会给所有店长、区域经理、大区经理连线，分享自己从1家店起步到千家门店的管理经验，并跟门店互动交流答疑解惑。此外，今年自己也要走遍全国22个大区，所有核心部门负责人也会亲自到带店，感受一线冷暖。

“公司后台有数据库，来看各门店的员工流失率、顾客复购率、来客数增长等一系列数据。如果店长遇到数据下滑问题，就让区域经理或者总部的人来帮忙。帮几个月如果还是没效果，那店长先回主管身份练一段时间，再重新上来。”周强希望用这种方式打消外界对于取消原始考核的担忧。“没有以前的考核不代表没有管理。我们是从赛马淘汰的考核，转为爱、信任和帮助。”

具体的爱可以用行动表达。周强承诺，门店过往的“幸福每周一”活动恢复，1000元的月度门店福利费用不需门店负担，而由总部支付。“争取大区前三、小区前十、店长排名前五十的伙伴今年10月海外游。”话音刚落，会场气氛在此刻达到高潮。因为周强又在现场拿出给每位店长父母准备的1000元红包和感谢信。

米村想要感谢的不止门店员工。周强对供应商们承诺，“米村永远不会自建供应链，不会随意压供应商价格。那种找三家比价选最便宜的做法，不符合我们的价值观。”其还向合伙人们喊话，“我们想要干净的米村。”

结语

略显传奇的草根创业故事和高涨的品牌势能，给米村带来褒贬不一的流量。有人质疑它出餐快，有人觉得模仿者多说明拌饭模型好复制。

可米饭、泡菜海菜汤免费的米村拌饭，让不少顾客开发了各种DIY吃法，也踏中了大众对平价品牌好感度飙升的节奏。于是，当其近期的新菜红烧鳕鱼、三杯鸡、石锅菜心、土豆炖牛肉、酸奶登上餐桌，各类自发测评席卷社交平台。有顾客称自己连吃三天三杯鸡，“米村已成为我家的第二食堂。”

餐饮业满足的从不只是饱腹之欲。尤其是家常菜快餐，服务体验影响着顾客将这笔生活刚需预算投向谁家。可这类业态中人员成本比例偏高的压力，一度因为控差评、控工时的规则，让品牌将矛盾转移到具体的顾客和店员身上。以至于发生在这两个群体间的冲突，在过去一段时间并不鲜见。

还好米村吸引到一批有着同理心的用户。一位因为周年庆闭店，当晚未能带着南方室友品尝到米村的用户，在面对评论区的争执时表示，“我是四川人在青岛上学，之前没见过米村（所以请米村尽快开到四川去）。本来想着带室友去尝尝，刚好遇到店庆，有点巧合，发出来没有任何不满。店庆就应该让员工休息，米村你做得对。”

林辰/文