没有秘密的餐饮行业，菜品可以复制，出餐流程可以标准化，但员工以店为家的努力度、团队凝聚力却不可替代。

一年时间拓店800多家，门店规模站上1800+位次的米村拌饭，踏中了当前大众对性价比消费品牌偏爱的语境，以至于“穷鬼套餐”的攻略吃法于线上走红，线下排队火爆的状态也让餐饮创业者们垂涎。

而不以利润考核门店的米村拌饭，希望合伙人们放平心态，并更在乎外部喧闹下自身队伍的疏漏补缺——公司的数字化程度还不够、流程化系统化不够完善、一线的问题和痛点能不能得到及时改善，让米村的管理团队决定，管理层核心高管在今年都要深入一线亲自带店，参与ABC评级。

谈到日常工作和一线带店精力是否能兼顾，去年也下店体验各个岗位的米村拌饭联合创始人魏延萍，笑着表示“时间都是挤出来的。”并透露自己今年的目标，一是丰富现有菜单的产品，补充绿色时蔬、不辣口味的产品，满足多重顾客的就餐需求，另一个便是要加强数字化建设，用数据做决策，优化内部管理和协同的效率。

“激发员工能动性，是公司特别重要的工作。”魏延萍直言，一个公司市值、营收达到多少，很多时候员工是无感的，可米村将发展规划以要培养多少店长为量化抛出，“员工会感觉这与我有关，我要努力考取店长，能够获得晋升。”而激发想通过双手改变命运的伙伴的积极性，正是米村创立的使命：为伙伴搭建幸福创业平台。

米村拌饭联合创始人 魏延萍

以下为对话实录：

Q：有10亿级新消费品牌的创始人感慨，“比自己努力的人多了去，可没拿到结果的大有人在。”作为当前备受追捧的企业一员，您觉得自己职业生涯最关键的转折是什么时候？

魏延萍：应该是2019年我从一家公司离职，加入米村拌饭的时刻。

我大学学的广告专业，最初从事的营销企划宣传工作。2010年刚毕业那会去大商集团旗下的一个商场，米村的创始人强哥（周强）当时在商场一个档口做生意，我们便在那时候认识了，只是还不太熟悉。

2014年，他创立了米村拌饭，到2019年大约100家门店的规模。强哥想成立品牌部，便找到了我。

之前我没做过餐饮业，但听了他关于米村未来规划以及带领大家做好事业的决心，就被打动了，也加入了进来。

Q：从广告策划的专业岗位，到如今的管理岗、创业者身份，有哪些心态变化？

魏延萍：从普通的工作者变成创业者，意味着米村拌饭成为了我的事业，我要和大家一起把米村做好，肩上的责任更重了——以前是成长自己，现在要带领大家一起成长，对团队负责，对品牌负责，让每个人都进步一点点，整个组织就能进步一大步——需要考虑如何用好人，合适的人在合适的岗位，如何提升专业技能，如何让大家理解公司的目标并共同努力。

Q：相对于想让每个人都进步，有些公司在招聘时信奉“人是不可以被培养的”。您怎么看这个观点？

魏延萍：米村一直认为，人不是被管出来的，不是被制度约束出来的，应该是被影响的。管理层认为，想让伙伴们都热爱米村这份事业，首先得看自己是否以身作则。

前两天我看到米村两个伙伴发的朋友圈，其中一位写到，“你不希望别人好，别人不一定不好，但你的心里一定不快乐。你希望别人好，别人也未必好，但你的心里会很美好。”还有一位区域经理在调任时写到，“你的伙伴缺点多吗？多，和星星一样多，但是太阳出来星星就没有了。看人要看优点，用真心换来的都是真心。”

这也是强哥平时喜欢跟大家聊的内容。米村的管理培养没什么技巧，也都是摸索着来，结合自己，学习最佳。如果候选人想来米村工作，我们更愿意换位思考，他最想收获什么？成长什么？我们能为他提供什么，希望他做什么？

因此，我们门店店长及公司员工的稳定性都非常高。像米村在2021年总部从延吉搬到沈阳时，总部60个人所有人都是一起过来。去年年底总部又从沈阳迁到上海。这样持续变化，对别的企业而言可能是很大的挑战，但米村不会。

Q：米村店长的主动离职率不到0.5%，公司是如何留住他们的？

魏延萍：首先米村从创业开始就是一种家文化，我们从不说总部“管理”门店，公司后端部门的定位是“赋能”门店，服务好一线，这样店长、伙伴才能服务好顾客。

其次，米村不外招店长，所有店长都是内部培养，从服务员起步，考到初级、中级、高级、主管。我们设定了清晰的晋升路线规划——在米村学堂学什么、如何认证、晋升等，给很多没有资源没有背景想创业的年轻人一次尝试的机会。

我们所有的区域经理都是从店长选拔而来，大区经理也是从区域经理筛选上来。米村前30家门店的店长，至今仍都在公司工作，他们有的晋升为小区、大区经理，有的晋升为公司的管理岗，对很多刚进来的员工而言，这就是活生生的例子——相比常规餐饮行业里一个普通的服务员四处打工，想拥有一家店太难了。可在米村，只要你努力考上店长，你就可以当这家店的老板。从前期招聘到门店运营，像养孩子一样和门店一起成长，和伙伴们一起经营，大家都舍不得离开。

Q：一些餐饮品牌在异地发展时，会选择外聘熟悉当地市场的店长。

魏延萍：因为我们自己内部培养店长这种机制，一般新城首店开城的店长，都是外派过来的，大家在外打拼，真的是非常辛苦，后续这个城市在加密开店中，我们也会考虑门店和家的距离问题，尽量保证一个平衡吧，希望大家能创业打拼的同时，也能兼顾家庭。

Q：连锁餐饮的标准化出餐，会让一些品牌认为基层员工的替代性很强。

魏延萍：一家店经营的好与坏，店长固然很重要，但绝对不是店长一个人可以左右的。成绩不是一个人的功勋章，而是所有人一起努力的成果。

如果只有店长努力，其他伙伴都在不开心的工作，门店也根本好不了。即便工作内容标准化，但把工作做好的努力度、用心程度也是不一样的。

Q：相比一些餐饮品牌的员工餐是边角料大杂烩，米村的员工餐就是和普通顾客点单卖相一致的单份菜品，喝的也是同一桶汤。还有传闻说每月店里1000元公费，每周一还可点其他餐厅的来吃。为什么要设定这样的员工餐标准？

魏延萍：每个月给1000元基金，来源于我们的暖心文化“幸福每周一”。因为周末顾客会多一些，周一稍微少一些，所以早期每周一店长会下厨，给店里伙伴做一顿丰富的午餐，随着门店增多，个性化制作涉及到剩余原料处理、储存、标准的问题，因此就改成了每个月1000元基金，让大家去点一些其他餐厅的产品，在每周一大家一起聚餐。

员工餐也是一样的，作为一个餐饮工作者，工作强度大，很辛苦，我们希望员工吃的好一点，内心幸福一点。

Q：有些餐饮品牌鼓励加盟商在店管理。米村的合伙模式跟直营、加盟模式都不太一样。最早一批合伙人是如何招募来的？

魏延萍：米村2015年也开放过加盟。但发现加盟商管理门店的水平参差不齐，对门店的要求标准也不统一，导致顾客体验感有差异，公司当时也没有更好方法赋能加盟商，所以两年后我们就停止了加盟，这些加盟商跟着米村也走了两年，对公司的企业文化也是认可的，也想和米村一起走下去，同时看到直营店的管理和伙伴的工作状态，就把加盟店统一给公司管理，这批加盟商也转换成了我们的合伙人。

Q：在人工、房租成本上涨的背景下，米村2025年的菜单相对于2019年版本，价格没太大变化。克服了哪些困难？

魏延萍：部分产品价格调整，有些没变，整体波动不大。现在米村门店分布在170多个城市，各层级城市会价格分层。北京上海的门店，考虑房租成本、用工成本，定价相对下沉市场高一点。

价格稳定主要是：一是规模变大，规模化集采集配的优势保证了采购成本的稳定；二是门店推行小时制排班，按照门店营业状态情况安排用人数量，保证人力成本的支出。

比如我们的石板鸡蛋，这是2014年就有的产品，2019年在沈阳定价是19元，现在是18.9元，而现在用的鸡蛋，是无抗灭菌的鲜鸡蛋。还有我们的香辣鱿鱼，刚上鱿鱼时，用平的螺旋状的石板，一上市就卖爆了，可这个石板容易崩油，我们便优化成大一圈的凹形石板，容器变大后，鱿鱼量显得少了，也收到了一些顾客的反馈，几轮讨论，我们决定给鱿鱼加量了，但供应链的供货价没有上涨，售价也不用调整。

Q：让利动作如何说服合伙人接受？

 魏延萍：产品管理、营销活动等等都是公司统一管理的，合伙人不直接参与这些内容。不过，合伙人有更好的建议可以上报，上报路径是清晰便捷的，每个月我们也会就合伙人、顾客、内部伙伴提出的反馈和建议进行分析，即使不能马上优化，也要说清楚缘由。

Q：没有门店管理权的合伙人，他的建议的合理性怎么评估？他的施展空间在哪里？

 魏延萍：米村去年新开了800多家门店，有些城市是新进，有些是老城加密，有本地资源的合伙人更有机会顺利拿下意向店铺。

选址之外，跟商场对接手续，也需要合伙人的协调。一些店长调任来新店处理各种开业前的琐事，合伙人可以作为后盾，协助处理。在去年年会上，整个董事会成员特意感谢了我们的合伙人们，感谢他们在异地他乡照顾好我们的店长。

合伙人提上来的建议，我们收到后会调研了解情况，比如前几天有位哈尔滨的合伙人反映，附近的门店在外卖上了神券活动，我们的门店为什么不上。

经过了解，我们会回复他，我们的这家店刚开业又临近春节，门店伙伴人手不足，且开业一周，门店伙伴在运营熟练程度上需要加强，分析了顾客的反馈和建议，内部还在整改，调整后区域经理评估通过后，会适当调整外卖策略，在新店运营期间，公司也会有专门关注门店情况，他了解后就放心了。

Q：在米村“势如破竹”的时候，如何管理合伙人们的预期？

魏延萍：公开透明，放平心态、合理预期。首先大家一起合作，一定是公平公开的状态，合伙人可以了解到他投资的门店，每个月产生哪些费用、具体成本支出、门店伙伴薪资等等，财务上是透明的。

另外也会通过过往开店的数据情况告诉他，他的这家门店正常运营下的回本周期多长时间，让他做到心里有数。

第三，公司关于门店的管理和经营方式也会详细说明，在相互认同下建立合作。

米村跟合伙人是事业共同体——大家是一起共同助力米村的事业发展，资源整合，相互配合。

Q：这种家文化下的故事，是否也是很多个偶然凑在一起才形成的？

 魏延萍：米村是哥姐文化，我们内部都喊“哥”“姐”。比如我们喊他“强哥”，大家喊我“魏姐”。

米村第一家店成立于2014年。当时强哥负责后厨，另一位创始人浩哥（黄浩）负责前厅，又招了一位小时工刘姐，刘姐之前在饺子店包了8年饺子，刚来米村负责后厨，她特别能干，也很有亲和力。所以开第二家米村时，强哥就提拔刘姐当店长，当时刘姐也没有做店长的经验。强哥问她家庭情况时，知道她还在延吉租房子，便拿出8万块钱，让刘姐在延吉买了房子。

米村走师徒制发展到现在，刘姐给米村培养了徒弟（店长）数量最多，很多也都晋升成了区域经理、大区经理，在米村这个平台发光发热，贡献自己的力量。

也许我们的伙伴没有多高的学历，米村的数字化也不是特别完善。但我总觉得，就算产品、商业模式可以复制，餐饮没有秘密，一个有向心力、凝聚力的团队才能无坚不摧。

Q：家文化的人情链接，在公司体量变大后，会不会自然变淡？

 魏延萍：会的。就像去年一年开了800多家店，组织文化也会有所稀释。以前米村只有40多家店的时候，店长每个月都要去公司开会。强哥和核心高管每个月和大家一起包饺子，每个月都能见面，及时解决门店的问题和痛点，那时候大家的距离更近一些，现在组织变大了，店长和公司的距离变远了一些。

所以今年我们也在反思，是拓张重要，还是夯实基础、提升伙伴们幸福度、抓店长凝聚力更重要。目前我们选择了第二种方案——今年米村核心高管必须下店，一人得带一家店，扎根一线，深入伙伴。

Q：管理层又得处理原本的岗位职责，还得带单店，时间怎么分配？

 魏延萍：时间是挤出来的，而且业务管理跟一线都是紧密联系的，如果只是在公司，逐步和门店脱离，门店有哪些困难也不知道，业务也不可能落地好。走进门店可以让我更了解不同类型的门店商圈、顾客的区别，对我们的工作也有帮助。

Q：社交平台经常有关于如何在米村吃一顿“穷鬼套餐”的调侃。品牌觉得这是被薅了羊毛，还是觉得在可控成本内能接受？

 魏延萍：我们的泡菜和海菜汤一直是免费的，去年7月米饭也调整为了免费，其实不管是“薅羊毛”还是顾客DIY套餐，只要不浪费就没问题。

Q：行业一直有关于直营加盟模式优劣比较的争议。有人觉得直营店员工只机械执行，不像加盟店有自主驱动意识。有人觉得还是直营的品控更稳妥。您怎么看这类争论？

 魏延萍：不管是加盟模式还是直营模式，适合自己的才是最好的，我们的就餐模式跟顾客的触点较多，我们认为现阶段直营管理体系更适合米村。

其实员工的努力度，跟是否加盟直营模式关系不大，关键在于激励机制的设定。

Q：您今年给自己设立了怎样的目标？

 魏延萍：一是丰富现有菜单的产品，补充绿色时蔬产品、不辣口味的产品，满足多重顾客的就餐需求，这也是通过很多顾客建议中看到的顾客需求，另一个便是要加强数字化建设，用数据做决策，优化内部管理和协同的效率。

Q：目前创业者的状态，跟您刚毕业时对自己的职业想象一样吗？正处春招，能否给即将踏入职场的年轻人一些建议？

 魏延萍：我大学学广告设计的时候，喜欢策划。可毕业后现实泼了凉水——你没有工作经验想做策划很难。于是第一份工作从平面设计开始，一年多后转向策划岗。

现在的我比刚毕业时想象的自己更好。以前没想过能带领这么多人，更多想象成为一个优秀的策划者，输出创意。但现在作为公司核心人员，肩上单子更重了，要和大家一起，努力做好米村，不辜负顾客的信任，不辜负28000多名伙伴的选择。

对于刚踏入职场的小伙伴们，我的建议是，永远不要停止提升自己和学习的脚步，行动一定比幻想更扎实可靠。

林辰/文

徐楠/编辑