勇闯酒业新世界的侯孝海，正式官宣了其从华润啤酒卸任的消息。在此之前，由于减持股份、国企管理层离职前所必须经历的流程等半公开信息，让这位酒业行业风云人物的去向议论不断。
“有很多我的传言，最近还有说我要跳槽去喜力的。我可以明确告诉大家，这个消息不实。”今年3月的华润啤酒年报业绩交流会上，侯孝海直言不讳，“我们一直强调要关心公司，不要关心个人。一直强调要追求长期价值，不要看短期利益。”
走过32个年头的华润啤酒，是国内啤酒产业中率先跑赢向头部集中，并快速决策提升产能效率、向高端化转型的企业。同时也是啤酒公司普遍向外部赛道寻找新增长动能中，金额、人员投入力度最大的一个。
只是此刻，多元个性化啤酒产品的开发、新零售渠道的变数、白酒这波承压周期的释放，还未浮现标准答案，可答题人已不再是侯孝海，而会是更多“打起背包再出发”的啤酒人。
叛逆的学生时代，毕业后靠自己迎来职业转折
6月27日下午，华润啤酒发布公告。宣布侯孝海因有意投入更多时间于个人安排而决定辞任执行董事及董事会主席，且不再担任董事会辖下财务委员会主席、执行委员会以及购股权总务委员会各自之成员。侯孝海辞任后，董事会主席职位将暂时悬空，直至公司委任合适继任人。公司执行董事及总裁赵春武将暂时承担过渡期间董事会主席的工作及责任。
另据了解，侯孝海已异地工作近二十年，目前家中老人年事已高，其希望投入更多时间陪伴家人。
官宣卸任消息前，侯孝海也结束了近一个月的“特种兵式”旅行后返回成都家中，晒出自家花园里种植的苹果、茄子、青菜。而从新疆夏尔希里自然保护区，到赛里木湖；从徒步穿越至黑湖，到爬上古长城，侯孝海都没忘带上一罐“勇闯天涯”。
根据侯孝海此前的自述，其从小就很叛逆倔强。“父母管的少也没时间管，我熟悉和习惯山村的生活，至今喜欢山和河，喜欢到农村里去，喜欢草木、庄稼、蔬菜、玉米、高粱、谷子、黄豆。”
但上学后环境发生变化。“上学前谁能打得赢，谁就是孩子王，上学后被老师表扬才是最牛的。” 侯孝海由此感慨，“人生每一段经历的评价规则和标准都在变，你人生追求的东西也在改变。”
据侯孝海回忆，自己小学、初中时期学习成绩非常差。是班里罚站最多的学生，也从来没得过一个带“奖”的本子。直接“恶果”是1983年考高中没考上，恰逢夏季到地里收谷子，脚被高粱茬刺伤，医院疗养一个月后复读初三。
复读时开窍的侯孝海，次年考上了潍坊最好的学校县第一中学。“那是我第一次走进县城，过去都没睡过床。”其透露，在高中碰到一位带有超前思维、年轻思想、新式教学方法的好老师。让自己懂得“对人要善良，要鼓励而不是重压，要跟大家团结在一起。”
高二时，侯孝海终于当上“三好学生”，并在那年被选拔“跳考”。待正式上高三再次高考前填志愿，其只填了第一行中国人民大学，没再报第二类、第三类大学。“年少轻狂，图个置之死地而后生的大义凛然。”侯孝海自评道。
尽管数学发挥失常，侯孝海还是顺利考入中国人民大学，并争取到助学贷款。“冬天城市同学有羽绒服大衣，我啥也没有，就一个夹克或绿军装套毛衣。”即便经济条件不佳，侯孝海在大学总结出了新环境的适应方法。“到一个新地方，第一年不要说话，不要出头。第二年找准时机和定位。第三年一定要崭露头角。知道自己的不足，羡慕但不嫉妒别人，要学习别人比自己棒的部分。”
1991年，侯孝海毕业后被分配到首钢。“蓝色的工程设计图我一窍不通，我必须要走。”入职首钢仅半年，侯孝海便请假到深圳的一家制衣厂打工，干了三个多月。期间一到周末就去看“正在修路的广深高速，真和北京完全不同的世界。”
待其离开深圳再次回到首钢，侯孝海背上了预料内的处分——原本只是请假一星期，却隔了三个月来回来。“首钢几十万人，我专业不对口，发展无基础。也许统计处长就是我艰苦奋斗几十年后最好的归宿。”一眼望到头的侯孝海决定下海投简历。“那时候就想去外企，命运掌握在自己手里，职业靠自己创造。”
1995年，侯孝海入职盖洛普，体验另一种风格的生活。“领到第一个月3000块钱的现金工资，我立马回大学请同学吃饭喝酒。”
金钱的冲击是一时的，时隔近三十年回顾这段初入外资企业的过往，侯孝海认为对自己最大的影响，是意识到“人生而平等，不要有等级。一定要感恩和感谢下级，永远感谢那些在你手下的人。是他们成就了你。对自己的定位永远是支持手下的人干活，你才能成功。”
在盖洛普简短的度过一年时光后，侯孝海为爱“闪婚”抛下北京户口，前往四川。并以此契机加入百事可乐市场部，用三个月的市场走访写下《百事可乐在四川》的报告。
也是这篇报告改变了其在百事的命运——据说百事管理层看到后，立刻决定让侯孝海负责销售。一年后，侯孝海凭借在销售岗积累的成绩，获得了整个四川的市场、销售管理权限。并初步尝试将百事每年夏季的活动名字建设成一个品牌，而这条思路日后亦成为华润啤酒“勇闯天涯”的雏形。
将个人经验转化为组织经验，在华润初展拳脚
2001年，掌管百事可乐四川业务已娴熟的侯孝海，想要再次突破自己。“找一个能管全国的职位、一个迅速发展的公司。”跟当初到四川找工作一样，侯孝海又一次裸辞。去招聘网站上投递简历，一个月后被华润啤酒录取。
彼时，整合成立时间不长的华润啤酒，自1998年便提出了“做中国第一的啤酒公司”目标。作为掌舵人的王群，带领华润啤酒在东北、四川、安徽等地执行“蘑菇”战略，又在2001-2005年的时间里，迅速进入湖北、浙江、江苏市场。
高速扩张的华润雪花，无疑给了侯孝海足够的发挥空间。2002年，王群找到正分管销售业务的侯孝海，提及华润雪花各地无标准指引的问题。于是，侯孝海总结出华润雪花营销应从8个模块发展的操作指引。即形成销售组织、销售队伍、销售系统、销售执行、渠道发展、配送能力、生动化合促销八个方面的业务能力规范标准。
该方案也因王群在《华润啤酒报》上发表的《喜读侯八条》获名“侯八条”。并在之后不断衍生出“渠道分销模式八爪鱼”等手册，使华润雪花的个人经验转化为组织经验，局部市场的操作过程得以全国推广。
制度化管理愈发完善的华润雪花，在2004年成立战略制定和重大业务问题决策机构“中战委”。侯孝海作为市场总监，与总经理王群、财务总监、技术总监、人力资源总监助理和8个区域总经理及秘书长组成了14人的决策团队。
2005年，当华润雪花基本实现北起黑龙江，南到闽粤，东起江浙，西至川渝的布局，品牌形象的升级工作也提上日程。
“雪花的品牌精神应以当代中国人追求自我实现的时代精神来塑造，但具体该做什么活动讲什么故事？”侯孝海向广告公司发出招标书。一家公关公司提议去雅鲁藏布江探险，可活动向产品转化的名字不可能取名“雅鲁藏布江”。
偶然间，侯孝海看到一张DVD上的四个字“勇闯天涯”。调研论证后，团队敲定了勇闯天涯产品和勇闯天涯活动的起点。这套集品牌形象、品牌活动、同名产品“三位一体”的营销模式，以及其发起的“非奥运营销”的策略，助力华润雪花啤酒在2006年拿到了销量层面的全国第一。到2008年，雪花更进一步，成为全球销量第一的啤酒单品。
短暂离开再度回归，从地方市场重新起步
势头正盛之时，侯孝海却在2007年12月离职。“离开雪花，不是对领导有意见。而是雪花啤酒的发展方向、个人抱负无法实现的综合因素。”多年后，侯孝海这样“解密”。
从雪花请辞的侯孝海，旋即成为国内外啤酒公司的目标。其中，金星啤酒集团董事长张铁山被传开出相当于3倍于雪花的年薪，邀请其到金星担任CEO，甚至亲自前往侯孝海家人所在地成都拜访。
2008年1月，侯孝海作为空降兵担任河南金星啤酒集团总经理，但仅仅5个月后便撤出。转至英博亚太区副总裁，碰上后者在亚洲区新设大中华区的组织架构变化，也于8个月后再次离开。
“我所有的职位都是我自己主动（争取）的，领导给了最大的认可，没有老天眷顾，也没有人脉关系。”提及这段出走插曲，侯孝海坦言，“如果不出走，我就不知道雪花啤酒的平台重要性；如果不回雪花啤酒，就没有贵州、四川的历练。”
据悉，雪花啤酒给侯孝海回归的条件是，职位要下降，不能重回原职。且要去区域，不能回总部。
去区域正合侯孝海的心意。毕竟，华润雪花有重用一线区域高管的传统。但贵州并不是一个轻松的市场。根据侯孝海2010年发表的内部文章，其刚赴贵州上任时，“很多同事告诉我，贵州不咋地，生活很艰苦。最离谱的一句话是，贵州落后成都20年。可见，个别领导并不喜欢贵州。”
“当时贵州市场容量小，一年才几万吨。贵州公司又刚成立，总部对我们没太高期望。”据2007年时担任华润雪花贵州大区总经理的李濮回忆，“侯总2009年来到贵州后，明确贵州公司必须赚钱，且每年挣一个亿以上。这是之前谁都不敢想的事情，当时贵州公司还在亏损。”
定完目标，侯孝海与团队开始组织变革。将贵州从三个销售大区变为七个大区，十来个业务部增加到三十几个业务部。同期又启动了文化塑造。“我们当时都是被并购进来的，管理团队则大多是雪花啤酒外派，内部还存在较大的文化差异。”李濮透露，“侯总发现了团队内部问题，便提出了‘三热爱’：爱贵州、爱公司、爱员工。”
“贵州公司或许有你不大满意的地方，但公司至少给了你机会、施展的平台。于公于己都应该喜欢它、热爱它。你绕不开领导和同事，更绕不开你手下的员工。你烦他们，看不起他们，不仅是职场大忌，对你的工作和身心也是有害无益。”自认说话比较直的侯孝海，在贵州直言，“员工可能是参差不齐的，可这样的员工队伍才是真实丰富的。如果一个管理者老是觉得手下这不行那不行，我看，最不行的首先是管理者自己。”
原本设想在贵州干5年的侯孝海，一度短暂被调回总部。用侯孝海自己的话说，“在总部做了两年，实在没什么意思，事业没发展，生活四处飘荡，就下决心必须回四川。终于领导放手让我回来，真正实现了个人想回家的目标。”
但回四川并不是为了躺平。2012年8月，侯孝海刚调回四川，正是雪花啤酒在当地困难的时候。“当时雪花啤酒本市场份额不足6成，利润腰斩。也因为利润指标压力大，市场拓展有些短视行为。”时任华润雪花四川公司内江大区总经理的刘刚回忆，“侯总来后，认为方向应调整为销量增长、份额提升。而不是节约费用，仅仅满足当期利润考核指标。”
业绩指标路径的变化外，侯孝海在四川极力推崇到一线走市场，其为此批评，“很多员工忘记到一线去执行，他们身上除了会耍，什么也不会了。”
其实，四川区域业绩下滑，也让当地员工产生思想波动。于是，刚接手的侯孝海鼓励团队放下包袱、轻装前进：“大家一起工作时间长了，出现意见不和甚至争吵是情有可原。不要计较、不要瑕疵必报。也不要谁跟谁好，谁跟谁一派。特别是不要在公司里形成个人矛盾和派别矛盾。公司对干部一视同仁，不要讲资历出身，是骡子是马，都要遛一下才知道。”
确立真正干实事的人的选拔标准，在华润啤酒一直得以延续。多年后的一次训练营上，侯孝海向新人谈到，“业绩永远是职场中的第一要素。我就是那种没关系，不会搞关系，不屑于搞关系的人。我的经验就是干活、出成绩、凭本事吃饭。”
初掌全局正视企业瓶颈，推动组织标准化重构
在四川雪花当一把手的侯孝海，让四川市场实现业绩反转后，一度过的“非常安逸”。可没过多久，总部CEO竞聘打破了这份平静。
虽然是重点候选人之一，但与外界以为的志在必得不同，当时侯孝海觉得，“如果到总部做一个不能施展才华的CEO，实现不了抱负，我也不愿意去。”
据侯孝海自述，竞聘演讲前，其写了一份约20页的PPT《明天会更好》，分三部分阐述华润啤酒过去的历史经验、现阶段的问题和未来展望。当中指出，华润啤酒在销量增长上，已经遇到很大瓶颈。高档酒发展缓慢，被对手甩开了。产能上极其富余，存在不均衡和结构问题。此外公司人员众多、收入较低、管理层级脱节，缺乏统一战略、统一业务方向和目标。由此，其提出了市值、盈利翻番，高档酒做起来，产能重新规划，人员优化，组织重构，品牌要重塑等目标。
“我当时离开总部4年了，没有公司的数据，就是自己估算和猜测的数字，给5年之后的华润啤酒定了个目标。”侯孝海回忆，等自己2017年正式开始变革的时候，把这份竞聘PPT发给公司所有高层。他们才知道，“原来你竞聘时候就想好了，跟3+3+3战略蓝图脉络一致。”
2017年4月，华润雪花管理层在小径湾激烈争执了两天，制定了“业务增长、转型升级、创新发展”的三大管理主题，以及包括组织再造、渠道二次改造等十大战略举措。
“发展思路拐的有点猛，弯的有点大。”三年后侯孝海再次提起小径湾会议，透露当时很多人习惯了团队过往“只做不说”的范，对始料未及的“未作先说”画风感觉有点不大相宜。
2017年伊始，3+3+3战略的第一个三年规划，首先指向了“去包袱、强基础、蓄能量”。据当年担任华润雪花人力资源总监的孙平透露，彼时公司的组织状态已出现很大问题——总部各部门各自为政，有想法的人得不到支持。十几个区域公司的组织架构不同，全是自己定。基层更没标准。“而且职能部门和销售部门都有个怪现象：不好用的人不减掉，却申请增加编制解决问题。甚至给不合格的人放长假，发基本生活费养起来。”
2017年上半年，华润雪花全面规范了各级组织的职能、经理人配置标准及职务体系。次年10月，公司的中基层岗位绩效评估体系出炉，系华润雪花成立以来首个覆盖各级业务单位的岗位设计标准。2019年，雪花啤酒各职系划分出7个一级岗位序列，25个二级岗位序列，引导员工职业化发展，并启动薪酬重塑项目。
由此两年半的组织标准化工作基本完成，实现了公司从人治到流程化管理的转型，也打破了经理人“终身制”，采用优胜劣汰的用人法则。根据侯孝海2021年年初的一次内部讲话，“过往三年，我们每年都有十几个大区总被淘汰。因为销售大区失败（业绩差、能力弱、内部分裂等）的第一责任人就是销售大区总经理。”
也是在这两年，华润雪花自关停自贡工厂开始，两年间让工厂数量从98家缩减到75家，使产能利用率提升53%。
“产能优化是一个对大部分人都没有好处，只对股东/公司有好处的事。每关一个厂，雪花啤酒就会好一步，但管理层和员工都会脱一层皮。”侯孝海事后回忆，“对于关停工厂的员工、各级管理者包括我在内，不会因为产能优化多拿一分钱，更多是阻力、压力、风险。”
以安徽市场为例，华润雪花在安徽先后关闭了芜湖、舒城工厂，但同期建设了蚌埠80万产能工厂。这条产能集中化的路，让过去盈利只有几千万的安徽公司到2019年实现了数亿元的盈利。
明确高端化目标，配齐所需品牌、人才矩阵
上游产能优化和组织再造取得阶段性成果后，紧接着便是终端品牌形象和渠道改革的突破。根据侯孝海2019年8月在一次行业论坛上的演讲，其认为，雪花啤酒当时主要销量来自于主流和中档价格产品，“总体给人的感觉是一个国产的大品牌，但不是一个价值很高的品牌。”而未来中国啤酒高端市场，“一个人一定不会只喝国产品牌，也不会只喝国际品牌，一定是国际和国产品牌叠加。”
2018年，雪花啤酒的品牌重塑首个子项目勇闯天涯superX交付。同年，匠心营造作为品牌重塑后一款攻占高端啤酒市场的旗舰产品，将目标人群锁定追求高品质生活的社会中坚人士。2019年4月，聚焦新中产的雪花马尔斯绿上市。三者与新脸谱被誉为雪花新品牌的“四大金刚”。
国际品牌矩阵搭建步骤同样在进行。2018年11月，华润雪花斥资23.55亿元收购喜力中国业务。而后，“中国品牌+国际品牌”的4+4组合群正式形成：国际品牌由喜力、悠世、苏尔、红爵构成。
与喜力中国团队经过一年的组织合并，华润啤酒也迎来了3+3+3战略的第二个三年。2020年1月，侯孝海于一次内部讲话中，坦承公司依然与百威英博的差距很大——“我们的盈利仍只有百威中国的一半。百威的盈利主要来自高档酒，高档销量是我们的两倍多。”其认为，高端决战三年内赶超对手的可能性很小，但可以积聚能量、缩短差距。
“有天晚上我去看《哪吒之魔童降世》，感觉哪吒身上有一股精神：不屈服于别人给他的命运，不屈服于自己身边的人给他的先天设计，也不屈服于对手给他的定义，他用自己的能力和创造来决定自己的命运。”
2020年5月，华润啤酒开展“两个风火轮”人才培养项目，侯孝海在项目开学典礼上发表演讲。其坦承过去团队做高端的能力一般。“我们做高端的费用较高、成效不大、效率较低。但‘我命由我不由天’，高端的销售能力是可以通过组织和人学习创造出来的。所以‘两个风火轮’项目就是要培养高端人才、总结高端销售经验、建设高端销售能力。”
“目前高端销售的核心难题在哪里？”同年4月到8月，侯孝海开始了全国三十个营销中心的走访调研计划。其在执委会群里介绍，自己每个省会城市及重点城市走访1-2天，座谈会0.5天。主要讨论高端销售不限于产品、价格、推广、渠道、组织和人员激励的问题。“严肃纪律，如发现市场上的不实行为，严肃处理。各区域和营销中心都不需要任何汇报材料。我市场走访有一辆车和一位大区总陪同即可，其他领导不需要陪，忙自己的事。”
“深圳、广州、陕西等营销中心在高端市场突破进展很好，主要原因在于引进高端人才。”彼时侯孝海在内部会议上谈到，“解决人才问题的难点在外部人才的引进，这是我们长期很少在市场上引进人才的后遗症。一是不愿意、不主动、不开放挖人。二是人挖来了未发挥其特长和能力。”
“一个人在职场上不成就别人，不可能成就自己。”2021年7月的训练营上，侯孝海再次提及团队作战的理念。“个人英雄是美德，但不是只靠个人英雄。职位越低越依靠个人，越高则越依靠团队。”
踏入白酒周期波动，提前释压并探索啤白赋能路径
啤酒决战高端之战如火如荼之时，酱酒热也达到顶峰。2022年初，金沙酒业宣布，2021年销售回款60.66亿元，同比增长122%。其中，摘要酒回款37.6亿元，同比增加156%。金沙回沙酒回款23.06亿元，同比提升88%。这一战报让金沙成为贵州酱酒阵营备受关注的潜力股。
同期，关于华润啤酒有意控股金沙酒业的消息传的沸沸扬扬。2022年中，华润啤酒方面称，公司会坚定做大做强啤酒主业，并继续研究非啤酒类的发展机遇。当年十月，靴子落地。华润酒业控股宣布拟耗资123亿元收购贵州金沙窖酒酒业55.19%股权，创下国内白酒市场单笔金额最大并购案的纪录。
2023年2月，华润啤酒正式派人进驻金沙酒业的关键岗位。多位履职管理层用“金沙酒业是华润进入白酒领域的关键一步，也是华润投入最大，最寄予厚望的一家酒业。入驻金沙酒业是华润集团真正进入白酒行业的标志性的项目，也是最重要一环”来定位这场啤+白布局。
两个月后的糖酒会期间，侯孝海公开谈及，华润啤酒做白酒有充足的理由，非外界所认为的啤酒行业已经到顶。“规模啤酒的时代已经结束，价值啤酒的时代正蓬勃发展。如果我们把规模不当做量来看，当做收入和利润来看，中国啤酒产业正在进入一个全盛繁荣的时代……不过，华润啤酒也会对主业进行新的布局。所以我们做主业，做新的酒类发展，应该是当然之选。”
热度高点买入并不必然顺风顺水，包括酱酒在内的整个白酒行业逐步正视渠道去库存的压力，而被跨界资金并购的金沙酒业，是率先戳破窗户纸的那一个。
“60亿是2021年经销商回款额，这个数字不等于企业营收。2022年下半年整个行业进入调整期，再加上华润入主的消息释放等多因素叠加，导致之前业绩完成较好。”2023年9月，已开启价格整治半年的金沙酒业管理层透露，当年上半年金沙经销商降了10个多亿的库存，终端价格得到很大恢复，一些主流电商平台的摘要线上最低价已回升到650元以上。
侯孝海也在华润啤酒2023年半年报发布时谈到，白酒高端消费受到一定阻力，客户库存较大，高端白酒价格倒挂。而本轮白酒的深度调整期是前期整体白酒行业价格不断提升、投资不断增加、对白酒预期越来越好后形成的“堰塞湖”。以至于碰见消费出现一定程度的挫折，让销售出现压力，带动库存增加、整体价格倒挂和降价，是一场连锁反应。
主动给团队释压的侯孝海，在2023年9月的渠道伙伴大会上表态，“探索时期可容忍犯各种错误，但压货是不允许的。我宁愿大家放假一年，也绝不做错误的事。”
比金沙收购前复杂的行业形势，让华润啤酒的2023年全年年报成为一场大考。啤酒业务领域，“喜力®”品牌啤酒销量同比录得接近60%的强劲增长，实现双方合作的第一个五年计划—— “喜力®”品牌啤酒销量达60万千升的目标。
“大高档250万千升是我们高档化战略设施的标志性数字，这个体量接近甚至超过了一些巨头的大高档销量。华润啤酒已经事实上成为高端的巨头，再通过一到两年时间成为中国啤酒高端化第一的趋势也非常确定。”侯孝海认为，这个成绩回答了华润啤酒能不能做高端、能不能做国际品牌的问题。
而作为新手接管白酒业务的第一年，其白酒业务于2023年的营业额及未计利息及税项前盈利分别为人民币20.67亿元及人民币1.3亿元。如剔除因收购贵州金沙所产生的无形资产摊销之影响，未计利息及税项前盈利为人民币7.97亿元。
“金沙过去一段时间的库存、价格问题超出我们预期，我们花了很大决心治理。所以别人说金沙业绩‘腰斩’、‘腿斩’还是‘脚斩’都不重要，我们应当坚持做正确的事情。”面对收购前后悬殊的数据差异，侯孝海带有平常心。“通过压货、提高库存以及在政策刺激下盲目购买等方式，不仅违背了消费规律，也背离了产品消费品市场的基本逻辑。反人性的东西，将来永远是没有市场的，它必然出现雪崩式的价格混乱，产品流动，到处甩货，对市场产生重大冲击。”
对于外界就啤白双赋能是否真正奏效的质疑，侯孝海也对外澄清，“华润酒业从来没有拿啤酒模式做白酒。就像我是从可乐过来的，从来没说拿可乐模式做雪花一样，华润酒业打造非啤酒业务运作能力，还处在在不断学习、总结和探索的过程中。”
作为“外来者”，华润啤酒对一些白酒业常年存在的“潜规则”愈发直白表达反对声。当年7月的华润酒业渠道伙伴大会上，侯孝海向经销商们承诺，“以后再让你们压货的人就是坏人，对于那些为了不下课去压货的行为，经销商一封信就可以让他下课。”
彼时也正值华润系团队进入金种子酒两周年，金种子酒总经理何秀侠于会上谈到，“其实我不懂为什么好像厂商关系弄成你死我活的样子，对于那些不管经销商死活去压货的人，我们欢迎渠道伙伴来投诉。”
渠道端的啤白互动路径，也在不断修正。一位金种子酒经销商在分享光瓶酒餐饮终端专销经验时介绍，“推光瓶酒，即便在年销量几千甚至上万箱啤酒的AB类高档餐饮，也可能完全卖不动。反而是在一些不起眼的卖面皮的小吃、小排挡门店，一年只要2000元左右的费用，每个月单店头号种子都能卖三四箱。”
不同价格带的差异化布局来自消费确定性的分化趋势。“过去啤酒高端化是唯一的一个发展方向，现在也有平民化、经济化发展趋势。这种分化在不同的人群、场所、地区都出现。同时个性化的产品、需求比过去更旺盛。”侯孝海在2024年半年报发布时谈到，单讲高端化的方向没有改变，已不足以说清楚新情况。虽然目前的增长还主要靠高端化的初级逻辑模式，可简单的品质提升、结构改变、包装变化或许不是未来主要发展方向。
而当中国白酒产业进入发展调整期，高质量发展和消费升级趋势均不改。华润白酒业务在产业认识、实践探索、反思总结、业务策略等多方面也取得进展。今年糖酒会期间，从舍得酒业来到金沙履职的王维龙就针对金沙小酱建议，相比过去主推华润啤酒的优势市场，未来将聚焦湖南等白酒小酒类别卖得好的区域。
更早承认渠道困境的金沙酒业，也提早渡过了最低点。华润啤酒2024年全年年报显示，公司白酒业务营业额增长4%至21.49亿元，带动全年毛利率上升 5.6 个百分点至 68.5%。
也是在此次财报中，华润白酒业务正式从第一阶段“探索”过渡到第二阶段“发展”。并将价格开始稳定、销售开始动销、流程制度完善、各种管理经验落地的经营+业务+产品良性作为评判标尺。其中，金沙酒业方已由违规冒险求发展向合规安全谋发展转型，由销售回款为目标向消费者开瓶为目标转型。
与此同时，对于困扰白酒行业的不同端口价格战。侯孝海表达了坚决的否定态度。“价格战在新的商业世界里是最差、最无效、必然会失败的策略。不仅解决不了当前困境，对未来也伤害极大。”其认为，增量市场里，价格战可能会有红利，存量和缩量时代，则肯定是业务最大敌人。不单不利于产业高质量发展，对企业自己业务也会带入泥潭。“价格战不是中国消费品选项，也早不是中国产业经济选项。”
结语
34年的职业生涯中，侯孝海体验过国企、民营企业、外企不同风格的前进步伐，也见证了中国啤酒产业从合纵连横、头部集中、销量攀升，到转向高端化、多元个性化产品、新零售渠道变革的变迁，并初尝白酒行业阶段性周期的波动。但其始终不改快人快语和勇闯深水区的本色。
在其27岁走出首钢寻找“新世界”，39岁一度卸下平台光环，41岁“屈身”到地方重头来过，49岁推动工厂、人员数量缩编，54岁冒险跨入白酒赛道的每一个分叉口上，侯孝海一直在做“勇敢”的选择。
“人之一生，会遇到很多人，也会忘掉很多人。”16年前初涉贵州复杂的团队氛围时，侯孝海这样勉励员工，“大家从五湖四海来到一起，抛开缘分不谈，单就这一段时间，这一段经历、这一群人，也都是一件很值得珍惜的事情。”
三年前，华润啤酒出版了一本关于记录雪花品牌成长史的书籍。侯孝海在书本的结尾写道：
“感谢雪花啤酒，没有这个实践舞台，我一事无成。感谢一起工作的领导和同事，没有你们包容、匡正和鼓励，也不会让我学习这么多。感谢合作伙伴们，从你们身上学习太多了。
一切都会随风消逝。”
编辑/林辰
（综合自《雪花的故事》、《侯孝海管理笔记》）
