当出海已成消费品牌的必选项，关于海外业务的讨论重心，也从“物”维度的产品、渠道铺设技巧，转向“人”这一范畴的用户群体锚定与团队组织搭建。

且无论是刚以轻量化姿态踏入海外市场的新锐品牌，还是连续多年在海外寻觅投资标的的行业巨头，都已达成共识——只有进入当地主流市场才能定义为出海成功。而成功的首要步骤，便是建立拥有文化同理心、包容不同背景人才发挥的团队。

毕竟，生命周期更长的品牌，需要几代人努力。处于出海前期的团队，当心态归零，更别把业绩压力转移至出海短期目标上。

“出海业务有草本生意，也有木本生意。草本生意指做生意像种蔬菜一样，今天播下去，过几个月就有收成，但这不长久，收了一茬明年还要继续种。如果是种果树，一个果园种下去，或许要等5年成树，8年结果。可一旦开始结果，每年都有收成，不必再种。”一家刚启动出海业务半年的新秀企业直言，“我们要做种果树的生意，而不是种蔬菜。”

新锐食饮出海初涉：抱团合作，先共同做大品类市场

对不少刚起步海外业务的品牌而言，友商之间的相互追赶，是行业共同探索出海路的参照物。

于国内陷入加密“巷战”的现制茶饮，便将战线一齐拉至海外。近期，霸王茶姬美国首店在洛杉矶正式开业，毗邻海底捞、泡泡玛特。三家热门品牌均吸引大批顾客排队。据悉，一杯伯牙绝弦定价4.95美元到5.75美元之间，白桃乌龙售价3.95美元到4.95美元之间。

同一时段，以轻奢风设计+鲜奶茶出圈的茉莉奶白，于洛杉矶首店也正式营业。单杯价格从4.59美元到7.75美元不等。另有用户发现，洛杉矶Brea Mall商场的一楼和二楼分别围挡起霸王茶姬和喜茶的待开铺位。乐乐茶在洛杉矶罗兰岗和纽约曼岛中城相继布局的新店，也即将开幕。

新茶饮的选址抱团，在美国东海岸更明显。近期，奈雪的茶和沪上阿姨的美国首店于纽约法拉盛王子街装修围挡。该条街附近还有喜茶、茉莉奶白、快乐柠檬、一芳等30多家茶饮门店，当中部分店铺的月租金喊价高达5万美元/月。

出海如火如荼之时，也有部分现制茶饮在英国、澳大利亚的店铺由于选址失误、内部管理矛盾等问题，接连闭店。

“出海不要把‘品类’当市场，比如一做奶茶出海就只研究奶茶、柠檬茶这些品类。”正在美国装修第一家店，并选址第二家和第三家店位置的柠季创始人汪洁认为，在海外市场，奶茶可能只是一个小众选择。“当用户购买一杯饮品，为了解渴、提神和社交，而不只因为这是一杯奶茶，你的竞争对手或许还有星巴克、Jamba Juice。”

“Fly By Jing的愿景，是希望四川辣酱像番茄酱一样，成为美国用户常用的酱料。”在FBIF2025食品饮料创新论坛上，高婧一展自己的雄心。

刚刚成立六年的四川辣酱品牌Fly By Jing，品牌名称源于成都“苍蝇小馆”和创始人高婧名字的结合。虽然品牌称谓有谦词，但自2021年开始入驻线下零售渠道后，Fly By Jing如今已进入美国1.2万家线下门店。且借助线上口碑传播，辣酱的食用场景成功突破了传统的川菜配料，还与披萨、沙拉、冰淇淋搭配。

其透露，去年在TikTok上有一位著名网红Logen，将Fly By Jing的辣椒酱放黄瓜沙拉里。受其带动，视频最火的那几个月，品牌在沃尔玛、Target的销售翻了三番。

“我们并未向Logen付费发帖，纯粹是Logen本身非常喜欢有机食品。其实Fly By Jing最开始的三年，一直都没预算支付广告，只靠自己原生内容打造。毕竟在短视频平台上，美食的视觉刺激是很能吸引注意力，并快速流行的。”高婧指出，消费品牌在美国触及线上消费者的成本其实非常高。虽然自己当前75%的业务来自线下，但由于运输重量问题，辣酱的物流成本颇为高昂。

创业从不只有运气加持。回顾辣味品类开拓，高婧提到，品牌曾有一段麻辣粉的失败经历。“麻辣粉需要烹饪环节配合，可很多美国用户不太喜欢烹饪，而喜欢直接添加。所以麻辣粉卖的没这么好，我们最后把它停掉。”

据悉，Fly By Jing还尝试过放辣椒粉的薯片、放辣椒酱的冷冻食品，甚至和冰淇淋店合作，以此体现辣酱的多功能性。

“我们还自己生产面条。”从调味品跳跃到主食的决策，源于高婧观察到，在美国超市的货架上，亚洲食品往往都被归到一类。“所有亚洲产品往往集中在一个非常小的展示柜里，可能只有36英寸。买十几美元辣椒酱和2.5美元一包面条的是同一批人。那要想赢得买面条的用户，比赢得买冷冻饺子的人要容易的多。”

海外业务找到同行者，是不少企业出海时的起点。自述今年海外业务重点是中国港澳地区和东南亚的叮咚买菜，将出海产品聚焦在3R产品上。“比如一些冷冻的预制产品，包括米面、豆制品等的购买者是华人。那我们主要卖的就是以华人为主的地方。”叮咚买菜副总裁杨劭铭介绍，生鲜由于运输的限制，主要卖周边地区，即中国港澳、东南亚等地。

考虑到出海地原先已有的平台服务，新入场者的角色是合作方还是挑战方，是为焦点。

“叮咚买菜跟海外KA的合作不是买卖关系。我们提供的是生鲜和食品的解决方案，包括前置仓模式和数字化供应体系。”杨劭铭谈到，叮咚不会去香港做前置仓，也不会去那边开店。“这件事交给DFI去做，这是他现有的优势。我们把双方各自的优势拿出来强强联合，而不是他抢我的市场，我抢他的市场。”

据悉，叮咚买菜跟DFI的合作自4月9日在香港上线后，还不到一个月就已经卖出超10万公斤的蔬菜。“我们在基地直采货源，因为华南本身有业务基础，所以备货在深圳。每天收取DFI的订单，早晨打包、分拣、清洗、称重，把毛菜变成一包包净菜，放到货车上通关，从深圳运到香港的DFI大仓，再分拣分流运送到各门店。”杨劭铭透露，此番合作模式下，一包300克的蔬菜，只要5港币左右。相比香港其他渠道相似产品10港币的均价，有显著价格优势。

龙头出海心态归零：建立拥有文化同理心的团队，别让海外短期业务背负业绩压力

出海业务的划桨者，除却一批新人，还有不少在大赛道积累了足够行业地位的龙头企业。对后者而言，秉持归零心态，不遵从路径依赖，也不把海外业务作为短期业绩的寄托，是一个更难扭转的观念。

“刚布局印尼市场时，我们满怀期待的将国内备受欢迎的绿豆、山楂、老酸奶口味冰淇淋推向印尼市场，然而这些口味在当地商超几乎无人问津。”伊利集团副总裁徐克回忆。团队随后找到本地儿童调研，发现印尼小朋友对巧克力和咖啡口味有浓厚的兴趣。“于是我们针对当地口味研发一款巧克力味冰淇淋。现如今伊利旗下的冰淇淋不仅风靡印尼，还从印尼出口至新加坡、菲律宾、马来西亚、沙特、坦桑尼亚等十六个国家和地区。”  

公开资料显示，印尼是伊利作为拓展东南亚市场的首站。2018年，伊利发布Joyday冰淇淋品牌正式进入印尼市场。2021年，伊利在东南亚的首个自建工厂选址印尼，为当地直接和间接创造5000多个就业岗位，其中本地员工占比超95%。

跨国团队的融合不是一件容易事。徐克谈起伊利刚进入印尼市场时，团队将一次重要项目推进会定在周五。彼时会议刚进行到一半，当地员工突然纷纷起身一言不发地离开。“管理层一头雾水，后来同事解释才知道，那个周五是印尼的重要祈祷日。不管你开不开会，特定时间得去祈祷。”

“东鹏的出海用人策略始终在调整。最早我们出海希望招当地人，比如在越南市场，包括总经理都是越南本地人。可连续三个月发现不合适，我们开启大调整——前期核心岗位启动大量中国本土员工外派，与出海地的员工一起配合工作。”谈及近两年的海外业务组织搭建，东鹏饮料集团副总裁胡亚军认为，出海第一战略是人才战略，第二则谈本土化产品战略，第三再谈渠道战略。前三个都达到一定高度后才可谈品牌战略。

“东鹏在越南的销售公司，去年规模只有几个人，今年规模已经接近50人。目前当地的中外员工比例约为1:6。我们在马来西亚的合资公司，也差不多也有接近20人的团队，下半年还会在印尼建立销售公司，在美国也搭建销售团队。”胡亚军透露，“东鹏已官宣在雅加达附近投资2亿美金启动印尼供应链，美国市场也会慎重地思考和评估。整体上在海外一些地方，东鹏走过了从0到1的启动阶段。”

“我可以接受在从0到1的海外步伐里犯错，但不能接受不作为。”胡亚军强调，出海放眼一望机会很多，最好的方式就是在更多的国家里找机会。可国产饮料过去出海没有几个成功案例，有饮料属于客单价较低，且是重货受制于供应链的影响。

据了解，元气森林在向美国市场运输铝罐装饮料时，曾在国内测试模拟漫长海运可能遭遇磕碰、暴力运输环境。包括从一两米的高度、不同角度狂摔十几二十次。并依据相关经验调整海运时的打包、码箱方式，以期降低损耗率。

同做无糖茶，体量已达4亿瓶的果子熟了，则选择先将品牌声量传播至海外。“去年杨紫成为果子熟了的代言人时，还有不少人不知道我们。而现在，果子熟了已成为无糖茶品类中市占前四的产品。”果子熟了联合创始人陈淼演讲谈到，近期杨紫升级成果子熟了的全球品牌代言人，果子熟了便在纽约、巴黎、悉尼、布宜诺斯艾利斯等全球16所城市中点亮大屏。而粉丝通过在社交平台发布大屏打卡同框的祝福，来获得周边产品，一定程度上实现了将商品转化为社交货币的效果。

“要成为百亿级、生命周期更长的品牌，需要几代人努力。” 胡亚军坦言，出海前期不要把期望值摆得太高，不能把业绩压力寄望在出海短期目标上。

“我最近跟一位日本做华人渠道的从业者聊天，他说自己在日本销售的一款产品，大约每个月能卖400万人民币。可最近该品牌突然找他帮忙，说品牌在海外的另一个区域市场出问题了，希望在日本的月销售额能达到2000万。想想看，短期内从400万到2000万，天文数字不可能的。”胡亚军提醒，消费品出海的心态必须归零。“无论你在国内站的多高，走出去就得从零起步。过去挺着腰杆仰头说话的，如今需蹲下来交流——只有进入到当地的主流市场，才能被定义为出海成功。而不是光卖给当地华人，那只是消费者的转移。”

进入出海地本地市场依靠的必定不只是本土化改造的产品，更是熟悉、理解当地运转模式的团队。而作为出海业务的另一种较重的形式，跨国并购带来的团队整合挑战更加耐人寻味。

“十几年前有一个欧洲跨国公司的CEO找到我，说希望我们把他们收购。还说只要我们来收购，保证我们比别的人出价低15%。”厚生投资创始合伙人王航回忆，彼时对方给出的理由是，如果是一家西方企业收购，双方讲同样的语言，非常了解企业，又有很强的管理团队，会把自己替代。但如果是中国企业，可能还没准备好，一定还要用他。“十多前的我反而被这句话吓着了，没敢做这样的并购。”

王航感慨，“中国有句老话叫‘非我族类，其心必异’，这不是贬义词，在不同的文化传统、经济环境里，思维方式会有很大不同，价值观也不会平进平出的。但总有一些共同的地方，比如一个企业要有愿景，每个人都追求成就感。而愿景和成就感都应该尊重。这种认知基础在于一个人的心胸开放。”

王航认为，过去十多年的并购历程，其实是不断对自己进行文化拷问的过程。“别说跨国收购了，在中国从南方到北方，从东部到西部地区的并购，也有软门槛。”  

收购过上百家酒厂的华润啤酒，便经历过不同企业文化融合的挑战。据华润啤酒总裁赵春武介绍，雪花最初在广东合并金威时信心满满。“我们成功的整合了很多家啤酒企业，所以一开始觉得没压力，但实际上两家企业差异特别大。”

“华润是崇尚制度、流程管理的公司，但金威崇尚个人单打独斗——往往是公司给业务员一个底价和一片市场。员工爱怎么干怎么干，做成了就是英雄，这也是金威在广东市场非常成功的原因。”赵春武回忆，当时并购后，华润希望用流程、制度改造金威。可金威的原有员工、客户、经销商都不适应。而且到底是用雪花还是金威品牌，团队自己也摇摆不定。这些不适应叠加，让整合的过程异常艰难。

“但正因为在金威并购过程中，狠狠的摔了一跤，我们并购喜力中国业务，从谈判阶段就制定了很详细的融合方案。”赵春武透露，华润雪花当时约定，喜力中国业务原有架构都不动，但会从雪花派人来制定一项三年融合时间表。“包括什么时候相关部门融入到区域营销中心，销售人员该有的位置，都商谈好。如此一来，喜力原有的团队和经销商和大家都有了统一认可的目标。”

“并购不要用钱留住管理层，如果他们是为了钱留下来，就不要去做并购了。” 6E Capital联合创始人，中国飞鹤非执行董事Mac EI-Omari指出，能够把人才留下来的最有效的方法，就是拥有同样的愿景和使命感。  

王航对此也有相似的观点。其提到，团队几年前在美国收购一家企业，企业管理团队已进入第二代，所拥有的客户都非常有名，完全有把生意做得更大的条件。因此收购后最重要的动作便是扩产。

“当时我们一起讨论，下一个工厂应该建在哪里？我很期待管理层在地图上从东岸指到西岸。因为客户肯定是希望供应链能够服务美国全境。可结果是，团队说工厂建在旁边就好，因为团队成员的家都住在这里，他们很难飞到另一侧。这让我非常失望。”

王航直言，尊重人绝对不是迁就人，最值得尊重的，是那些能够承担信托责任的人。尤其是隔山隔海的投资，找到值得信托的人显得更加重要。  

“如何让人才留下来是很复杂的一件事。有些人关心收入，有些人考虑成长，大家各自诉求不一样。况且不同舞台上定义人才的尺度也是不同的——在金威干的好的人，可以单打独斗开辟一个市场。但到我们这让用OA汇报、风险可控，他也许不会操作，就不能称为人才。可如果把被收购方的员工逼走，我收购一个壳子干什么？这是悖论。”赵春武坦言，一家企业的董事会、CEO，需要能容忍，甚至有意识的建立多元化并存的企业文化。

“你需要有文化同理心。公司里既有风险偏好又有安全偏好，有能干能斗的，也有安全守成的。让不同人才都有自己发挥的空间机会。”  

将欧美市场作为出海重心之一的喜茶，便于面向欧美地区的高级HRBP经理岗位职责中写道，“解决跨文化沟通中的障碍，理解和尊重不同文化背景的员工，促进公司文化在全球范围的传播与融合。”

这是消费品牌本轮出海热潮中，已然浮现的终极命题。

林辰/文

徐楠/编辑