与大多数创业者不同，赵小普不是一个靠成就感驱动自己的人。他的满足感不来自于经营一个企业的好坏，而更多以产品经理的身份看到产品被认可。

这位“非常热爱消费品”的创业者认为消费品是最简单能带给人类幸福、也最能反映人类进步的产物。且即便外界总误解白酒是一项人傻钱多离家近的赚快钱生意，自己始终有耐心坚持快消品的低预期——白酒需要10年的投入，光良要推多方获益的产品，而非纯toB端让经销商吃亏的新品。

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“热爱让我喜欢钻研，同时把热爱分解出来，以更专业的姿态面对它。”赵小普批评，行业过往出现特别扭曲的蒙太奇，表面歌舞升平，经销商哀嚎一片。“三季报看到的肯定不是今天的问题，那可能积累了一两年甚至是一个管理层任期。”

理解员工实际系一个独立商业利益体的光良，承诺对新品不做捆绑销售，也“不指望靠新品发财”。

“不是因为我们有多么高级的认知，只是因为光良的价格段、毛利水平要求我们必须把产品流速提起来，压货反而是错误的手段。”赵小普确信，光良只要按部就班，每年都会有20-30%增长——“我心中想的、实际观察的状况，不是一扇虚掩的门，我希望在不被很多‘树叶’遮挡的情况下做实事。”

以下为对话实录：

Q：头部白酒厂家在向经销商传递减量、调低目标的风声。光良在设立新财年目标时，是否也会相对放慢节奏？

赵小普：我们跟名酒厂的逻辑不太一样。名酒厂放慢是因为经销商库存压爆了——可能去年的货放在库里还没消化，再逼着经销商回款，他们也回不动。而为了相对长久维护厂商关系，给经销商时间消化库存，他们才不去压货。

大部分头部酒企都是高端白酒，卖商务、应酬、聚会场景。这类产品竞争多，消费者选择时更多依赖团购推介商的建议。比如一个企业的团购用酒，常常取决于上游给他压了哪家产品。从厂商角度，把经销商库存压满，透支经销商库存和流动资金，让他们没空间再接其他家产品，也是销售路径的选择。

中高端产品线白酒企业，自上而下的管理体系对业绩有要求，可市场消化量没那么大，换言之，厂家的消化预期远远高于市场真实的消化预期。时间一久就出现经销商爆仓的情况。理论上应该更早调整，但大部分企业没有。当外界看到大厂所谓“主动调整”，后端的经销商早已苦不堪言。

光良跟这些大厂不同在于，我们的产品直面消费者，让消费者主动选择我们。这种商业路径下，说实话想压货也很难压。相比有的经销商仓库里还有名酒厂去年没消化的产品，是为了保留他们名酒经销商的资格，获得更多的政策支持。光良经销商一般也就一两个月良性库存，卖完了就进货，没有压货逻辑。

当然四五年前，自然动销还没那么旺盛时，我们也会通过一些政策让经销商多提点货。不过后来发现，当你不管经销商死活时，经销商要管自己死活——把货流窜低价甩出去，扰乱价盘。所以光良的增长完全来自于市场消化的自然增长，不存在不发货放缓的问题。

Q：光良的自然动销是怎么做的？

赵小普：首先我们也有自然增长不好的区域。如果所有地区都涨的好，那我每年就翻倍增长了。所以我们有更多精力在让增长不佳的市场变好——经销商跟我诉求一致，共同目标之下压货解决不了问题。反倒是我们投入更多钱和资源，把市场基数拉起来，扩大消化量。

光良成立这么多年，之前一直失血的重要原因，在于我们透支费比，以让经销商的周转变快。当然每个企业不同阶段有不同做法，如果一上来就奔着杀鸡取卵压货，那本质上你的酒是toB的生意，也注定做不长久。我个人理解这种做法不正确，最起码在光良的价格段是不对的。光良一直是快消品逻辑，你应该没听过哪个做饮料、方便面的经销商库里压着两年大几千万库存。

Q：行业里有饮料新品牌压上千万货，然后经销商告状把地区经理赶下台的故事。

赵小普：传统的快消体系里有这种情况。你要想，大区经理为什么要压货——是为了更好的业绩赚更多钱。但不符合良性发展，经销商怨声载道，品牌口碑、商誉出问题。所以快消品企业通常不愿意做，更多不是公司层面问题，而是区域、现管位置上的人利益驱使，做了错误决定。

头部白酒企业跟他们也不太一样。头部酒企的决策是从顶部发出来，他有时并不知道终端情况，只要还能挤出来，就一层一层疯狂往下压。光良不压货，不是因为我们有多么高级的认知，只是因为光良的价格段、毛利水平要求我们必须把产品流速提起来，压货是错误的手段。

即便一些区域市场有压的空间，但压完有什么意义？你的市场消化量就那么多，无非透支第二年的增长。所以现在行业里有企业说放缓减负，这不就是过早透支渠道后的事情吗？

Q：如果克制住给基层员工的压货压力，那设置哪些考核指标是合理的？

赵小普：光良也设置过给区域负责人安排任务把握区域回款的规则。但之后发现效率很低——即便员工崇尚公司价值观，但对个人而言，他作为一个商业利益个体，赚钱的唯一方式就是多卖货。

通常回款后，业务员这个季度的提成到手了。因此有的经销商打款不提货，因为渠道还没来得及消化。于是我们又把规则改成必须提货，可又变成了提货后货物被堆在经销商仓库里。

当简单粗暴的方式都无法解决时，这事就跟钱有关。因此光良把动销动作细化到区域负责人必须带经销商做多少次活动、进多少个旺销终端，做多少陈列，最终这些基础动作会反映到销量上。通过每一个更细致的动作来解决库存消化，如此业务员的收入水平自然提升。

当然不同区域基础条件不同，有的区块可能培育慢一些，难道我们就牺牲业务员收入吗？光良并未这样做。会通过不同的绩效逻辑保证他们的积极性。

Q：商务团购渠道做不了这么细的动作分解吗？

赵小普：商务团购的路径，是厂家把货给经销商，经销商压给分销团购商，这事就结束了。因为只要到了团购商手里，跟厂家已经买卖两清，他们转售时一定有很大的利差和活动政策。团购商敢于接货，在于自己有办法卖货。厂家依赖于团购商，能帮忙的事不多，最多你办品鉴，我可以支持你多少场次的用酒。这些模式效果不如早几年了，而大家模式没更新，市场又竞争激烈。

若市场是良性的，每年容量都有3成增长，那你每年按3成增速加任务没问题。可如今大家的消费频次没那么高了。加上管理层都是一朝天子一朝臣，他怎么会管后续的问题？这就导致行业出现特别扭曲的蒙太奇，表面歌舞升平，经销商哀嚎一片。三季报看到的肯定不是今天的问题，那可能是积累了一两年甚至是一个任期的问题。

Q：今年很多品牌抱怨在社交电商赚了钱又在平台投流花出去，利润率很低。光良之前主动选择做20-30%的毛利，如今的行情下，是否这个盈利水平变成被动的结果？

赵小普：白酒行业想长久干下去，注定是快消逻辑。只是那些上千的白酒更偏礼品社交属性，导致高溢价，高营销费用一定来自于高毛利支撑。有的行业习惯了70-80%的毛利，突然让他赚10-30%毛利的时候，不是行业没钱赚，是他不愿意赚这个钱。而光良卖的酒随行就市，有的甚至还没一瓶高端的矿泉水贵。

每个时代都有流量沉淀的平台，互联网没出现时，大城市有自己的大型交易市场。在那里开店的老板就是流量集中地，厂家愿意赚少点也要把产品推给他来销售，是因为流量在这里。时代变迁，流量池到了商超、综合体、淘宝、拼多多、抖音。无论怎么变换，我们都需要花品牌费、陈列费、销售人员费来让消费者更高效地购买。只不过不同转化率下，我是把钱花在这个平台还是那个平台。

互联网平台透明且懂得如何卷，他告诉你这个行业里abc各自如何做，甚至跟你说你要先亏钱，做起来再赚钱。所以大家一窝蜂上去把流量成本抬高，太多人加入后，平台许诺的后期赚钱就兑现不了。

这事的关键在于品牌有无审视清楚商业逻辑。你没有相应的毛利点去透支营销，是天然是错误的决定。哪怕你卖10元的产品，成本3元，流量成本6.9元，你只赚一毛钱，也是好生意。化妆品比酒业卷的多，任何时代的流量集中地都会有陷阱。

Q：光良59MAX打节日送礼场景，定位两瓶600元。上市后的表现如何？光良在这个价位段能发挥优势吗？

赵小普：它没有优势，线上线下卖的都不好。本质上我也不求它卖多少，只是光良用户里偶尔有这个需求。比如你去面包店看，一定有卖得好和不好的产品。卖的不好的毛利或许高一点，主要为满足不同用户需求。

光良不是大爆品的逻辑，不求推的所有品质都爆卖。59MAX注定量不会很大。

Q：量不大的话，它的生产包材推广成本还有盈亏是单独测算还是跟其他产品包在一起？

赵小普：整体肯定包在一起。这类产品的销售比重在我们公司个位数百分点都没有。你可以理解成用户找我做一批定制酒，我能不给用户做吗？

我们观测到白酒行业双向挤压的状况，头部中高端甚至零和博弈。不是比惨，但真的感觉市场在萎缩，大家都是你死我活抢市场。光良又是一个新品牌，我打不过人家。从经销商角度想，当市场相对饱和，你卖名酒都卖不出去时，你会寻找应该做什么产品才能赚到钱。

光良之前所处的几十元的价格段行情还可以。但再往下到二三十元，也零和博弈了。因为每个产品都有固定的市场份额，你从别人那里刨出一块蛮难的。我们注意到，下部的一些用户升级去喝大几十或百元的产品，上部有一些原先喝三五百的开始喝一百来块的酒。所以100-300以内出现了相对舒服的价格段。光良做产品升级，就是为了满足这部分需求。

Q：光良之前做百元以上产品主要是在光良品牌体系下推新品，为什么这次要单独出一个高端子品牌“极光”？是不同组织架构下的内部赛马？还是出于规模驱动来寻找增量？

赵小普：极光是单独体系，但没那么复杂。它首先是完全独立子品牌，跟老品线没有关系。诉求前期规划做100-200元价位段，服务一部分价格下沉、体验升级的客户。我们想多推一些一两百价位但品质、设计、观感很好的光瓶酒出来，它本质上会偏团购体系，跟光良过往的渠道逻辑不同，但我们判断有一定商业空间。

Q：有的公司改品牌事业部制，会每个品牌都有电商小组。独立的极光也会重复设置这些部门吗？

赵小普：我们跟电商逻辑不同。电商领域推新品是没有“炮灰”的，我们不是线上卖货的公司，线上整体占我们公司1%都不到。我们线下能共用的渠道资源都会共用，当然还有很多不重合的需要开疆拓土的工作。

Q：一些啤酒公司的创新事业部推新品会让销售部门用大单品搭售，完成初期的铺货率。可之后销售部门发现没有新订单量小，就不愿意倾斜资源投入。光良会如何鼓励推新？

赵小普：啤酒、白酒公司推新品，本质上是经销商买单。经常跟渠道说，你做我某个大单品，就得配货多少。但这种方式推广的新品。至今为止我没见过哪个能存活的。但大家一直这样做，是因为最终只有经销商吃亏，厂家不吃亏，反正厂家把货卖出去了。

厂家强势的时候，经销商没办法只能接受这套规则。但现在的行情，我们还能强势到这个地步吗？当我们强制不了他们配货，我要求业务人员逼迫打款还有什么意义？

光良会认清自己——如果我把新品压给经销商，他卖不掉导致光良口碑乱套，那这不是我追求的。对于新品，我们会新拓展一些经销商，比如对方原先卖三四百元的，由于客户骤减生意不好，我给你补充一个新品，提供更好的服务、毛利空间还可以（即便没有过去卖几百元赚的多），好歹是有一个合适的产品给客户了。

这波新经销商之外，还有老经销商。可能原本一年卖一千万，二十多元产品占了八九百万。我本身默认你没有能力做极光，如果你来咨询，我都会考量一下你有没有销售方法。

所以我们不会做捆绑销售。这个跟经销商也说了无数次，你没有需求就不要做，我也不指望这个新品发财。我对经销商都没有要求，自然不会对我们的业务人员有命令了。

Q：您怎么调动其他人的积极性？

赵小普：项目的第一责任人是我，但不是只有我赚钱。我给员工开工资，如果因为卖的不好就扣钱，那卖得好话，员工是不是还得疑惑，公司会额外给自己钱吗？

Q：有的公司会对内部创业给予额外的承诺。

赵小普：光良不是内部项目制的公司。光良之所以出品稳定，是产品部门出品能力很好，这不是你光有热血就成了。产品部门是我牵头做，基于我十几年对产品、市场的判断，调动资源才有可能把产品做到我认为的60分水准。

酒行业比较慢，每年涨5分，多年后你就有了90分的产品。如果赚快钱这事很简单，我先投给你200万做产品，年底能赚回来100万，我们各自分50万结束。你觉得这事会在酒行业出现吗？

Q：有饮料品牌定期内部开会，让大家报新品方案，然后交给管理层选择。光良内部也是这种由下而上的策划模式吗？

赵小普：白酒行业比较慢，产品端肯定没有。营销测我们倒是有很多个觉得不错的项目，听起来相对靠谱。光良这个公司没有神，我们都要先试一试，早期试错成本并不高，根据效果选择加大投入或放掉。

产品端的赛马逻辑对饮料、线上做产品的公司而言很常见。哪怕小组负责人不是做产品的，懂流量也能做出一个不错的项目，当然这种也可能割一波就撤。因此电商很多是测评逻辑，这活我也干了很多年——拉几款货投放，一个月后看转化再淘汰，但白酒怎么测？

Q：名酒企业推新品，有的几年就做上大几十亿规模，也可能逐渐没声音了。

赵小普：那它不是测的逻辑，是在消耗公司自己的资源。厂家肯定不吃亏，货都压给经销商。

白酒线下销售当然也有人试水，比如新品扔到一个区域里看反馈，但这个区域做的好，其他区域就一定能好吗？

我觉得白酒没有真正意义上的“测试”。你一定在早期做了充足准备把品打磨的尽量好。没有测不测，只有时间长不长。耐心5年、8年做不起来，10年之后肯定规模大很多。它就是一个预期，只要有30%完成了良性消费，经销商和厂家都赚钱了，难道我要把产品砍掉吗？光良要做多方获益的新品，如果不是多方获益，这个项目压根就不会上线。

Q：既然做酒是慢活，从服务酒客户的广告公司乙方，到一度不想做酒感觉“疲了”，再到经历消费创业从红火到降温的风口迁移。您现在的心境和刚决定做光良时有什么变化？

赵小普：没太多变化。

Q：一切尽在掌握之中？

赵小普：那也不是。光良没有神，只是理解酒本质是快消品生意。我个人很喜欢做快消，我做饮料、果冻、魔芋还是酒对我而言都一样。我最初选择品类时也研究了很多行业，做光良是本身做酒好多年了，熟悉程度更深，因此自然而言选择白酒。它也符合我的预期——快消品的低预期，需要10年的投入。白酒不是人傻钱多离家近的赚快钱生意，即便行业外不这么认为。

Q：低预期的心理准备下，成就感来自于哪些刺激驱动？

赵小普：我不需要成就感驱动做事情。

当然创业早期时，新进10个终端，或者今天有两个人点了你的产品，那可能是某种慰藉。但慰藉不一定是公司经营的有多好，而来自于我本身是光良最大的产品经理。从产品经理这个职业方向上衍生的满足性——我的产品别人认可了。

所谓低预期，来自于你投身之前就知道自己没有能力做更高信息差的生意。比如互联网早期你做一个抖音这样的短视频平台出来。

但这事没法反推，我不具备这样的眼光和商业技能。我在那个节点拥有的就是我认为自己能做一款好的白酒，同时降低预期不卖高价，而走高频次的消费路线。

“高”不来自于一瞬间大量爆单，而来自于常年积累的“高”。这些都想明白，已经是很低的预期，当中出现一些小惊喜，比如行业周期都调整时，你并未变得更差，这些支撑你继续走下去的。

Q：光良为什么要把“不装”的slogan换成“和自己人喝光良酒”，直观感受似乎品牌形象变的温和、棱角柔软了。

赵小普：光良不是一句slogan用一辈子的企业。最早2019年我们还用过一段时间的“用数据说话”。当时品牌刚出生，希望又独特的利益卖点。随着时间推移，我们为调动头部用户情绪，有了“不装”这个词。再到后来用户群更壮大了，影响范围从头部用户调整到更大的用户群体。

在消费场景上，我们是大众喝的酒，不是应酬用酒，希望用户跟亲朋好友一起饮用。也希望产品带来的不是什么“一人饮酒醉”之类的负面情绪，而是举杯欢庆的氛围，所以选择了“和自己人喝光良酒”。

Q：明年会设置怎样的目标？

赵小普：光良没有调低预期。按部就班每年都会有20-30%增长。

有的企业靠发新品活着。凡是一个酒企不停发新品，那说明老品没什么支撑能力。或者老品赚够了，要通过新品割一点钱。光良走流水不争先，争滔滔不绝的路径。

Q：听起来员工保持平常心就行？

赵小普：销售队伍你不能这么鼓励，销售人员是要有一些超越阶级的想法，才会努力赚更多钱。

我是希望相对专业性的人才领域中，大家不要被虚假东西遮蔽目光。要了解真相，提高自己的专业水平。

人都是懒惰的，但只要你能多驱动自己5%的懒惰，就能多获取5%的正向反馈。

Q：意味着光良并非躺平？

赵小普：光良比大部分激进的公司更积极一些。我们希望每个人都能获取自己的成长。许多员工即便离职了，也能跟公司保持良好的关系，是因为他们觉得在光良获取过东西。金钱只是一部分，你能力达到了，会获取更多的钱。

企业与人的关系无非如此，大家先站在对同一个事务的理解上，有不同愿景价值观可以求同存异，但你要专业、职业。

Q：您的办公室放了一个钢铁侠模型，钢铁侠这个角色本身没有特异功能，武器来自于“装甲”，而钢铁侠认为这些外在之物都可以被夺走。您说自己就是一个产品经理，不要造神。那您认为自己有什么是夺不走的？

赵小普：专业能力夺不走。我一个年轻创业者，营销角色出身，创业12年，一直通过产品跟消费者沟通的能力、决策力、找钱的能力。这些放眼整个酒行业，能做的人不多，

决策不是单指产品前景判断，而是作为创业者对一件事说干就干。行业里也许也有人具备很多能力，但他的角色只是一个名酒公司的职员，没办法开疆拓土，那时间累积下来得到的价值完全不同。

首先我很热爱消费品，不是光热爱白酒行业。我觉得消费品是最简单能带给人类幸福的东西，也最能反映人类进步。你回想一下从上世纪80年代、90年代到2000年以后，不同时代的吃喝、电子产品、化妆品给大家来带的愉悦感跟今天很不一样。它是一个有非常旺盛需求又源远流长的行业。无论什么价格都能带来不同的幸福体验。

我对它的热爱让我喜欢钻研，同时把热爱分解出来，以更专业的姿态面对它，去掉浮华的东西，就像我们聊酒行业，不是我的语言听起来直白，而因为这就是真实。

我心中想的、实际观察的状况，不是一扇虚掩的门，我希望在不被很多“树叶”遮挡的情况下做实事。

林辰/文

徐楠/编辑